Этапы антикризисного предприятия

Оглавление

Введение 3

1. Цели антикризисного управления 4

2. Этапы антикризисного управления предприятием 6

3. Введение  внешнего управления как этап в антикризисном управлении предприятием 23

Заключение 28

Список  используемой литературы 30

 

Введение

  Термин  «антикризисное управление» возник сравнительно недавно с началом  реформирования экономики России и  с постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что  для выхода экономики из кризиса  необходим четкий структурированный  план действий, который будет направлен на выведение предприятия из критической ситуации.

  Актуальность  проблемы исследования связана с  тем, что на сегодняшний момент в  отношении стадий и этапов проведения антикризисного управления российских компаний нет единой точки зрения, в то же время необходимость четкой последовательности действий в работе антикризисного управляющего очевидна.

  Целью курсовой работы является определение целей  и выявление этапов антикризисного управления на основе материалов, книг, учебных пособий, статей и т.д.

  В задачи  исследования входит: рассмотреть четыре группы целей антикризисного управления, определить принципы диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия, принципы выработки стратегии развития организации, принципы разработки программ выхода из кризиса, способы внедрения таких программ, способы оценки результатов антикризисных мероприятий, а также рассмотреть этап введения внешнего управления.

  При этом необходимо отметить, что все процессы и технологии на каждом этапе антикризисного управления должны соответствовать  следующим характеристикам: мобильность  и динамичность в использовании  ресурсов, проведение изменений,  ускорение  процесса реализации антикризисных  мер, использование программно-целевых  методов разборки и реализации управленческих решений, системность в принятии решений и др.  

 

  

  Цели  антикризисного управления

  Антикризисное управление— это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Цели антикризисного управления можно разбить исходя из затрагиваемых проблем на 4 группы:

  Первая  группа целей включает распознавание предкризисных ситуаций и их диагностики. Задачами является своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это уже проблема управления.

  Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством  антикризисного управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации  в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

  Вторая  группа целей антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации: формирование миссии и цели управления, определение пути, средств и методов управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.

  Третья  группа целей связана с дифференциацией технологий управления. Она включает в самом общем виде прогнозирование кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, поиск необходимой информации и разработка управленческих решений. Анализ и оценка кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и разработку инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

  Четвертая группа связана с конфликтологией и селекцией персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

  Антикризисное управление по составу своих типичных проблем является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его  характеристиками.

  Основной  задачей антикризисного управления являются расшивка неплатежей и погашение  просроченной кредиторской задолженности.

  Существующее  правовое положение (с использованием Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)») открыло возможность  целевого применения антикризисных  процедур к юридическим лицам  с разными установками: финансового  оздоровления, освобождения бизнеса  от долгов, проведения реструктуризации, приобретения имущественного комплекса  должника или его бизнеса, передела собственности и др.

  Под технологией  антикризисного управления мы понимаем совокупность оздоровительных и/или  реорганизационных процедур, направленных на сохранение и функционирование основного  бизнеса предприятия-должника. Используя  системный подход к осуществлению  процедур финансового оздоровления предприятия и проведения реструктуризационных процессов путем привлечения  профессиональных консультантов и  специализированных антикризисных  компаний (управляющих компаний), определяют этапы, технологию антикризисного управления, основные критерии выбора методов и  форм механизма антикризисного управления.

  Этапы антикризисного управления предприятием

  Изучение  и обобщение опыта антикризисного управления в  России и за рубежом  позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления  для всех типов предприятий и  возможных ситуаций.

  Исходя  из вышеизложенных групп целей антикризисное  управление предприятием можно подразделить на ряд этапов :

• 1-й этап — комплексная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• 2-й этап — выработка стратегии развития организации (стратегическое планирование);
• 3-й этап — разработка программы выхода из кризисной ситуации (тактическое планирование);
• 4-й этап — внедрение (сопровождение программных мероприятий);
• 5-й этап — оценка результатов антикризисных мероприятий;
• 6-й этап — корректировка стратегии развития организации с поправкой на результаты реализованной антикризисной программы;
• 7-й этап — разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

 

  С учетом того, что обычно процедуры антикризисного управления на начальной стадии (диагностика, выработка стратегии развития организации  и разработка программы выхода из кризисной ситуации) протекают в  сжатые сроки, консультантам по антикризисному управлению необходимо иметь четкую программу действий и готовую  команду финансовых аналитиков и  юристов.

1-й  этап — комплексная  диагностика финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. 

  На первом этапе создается рабочая группа, включающая:

• представителей исполнительного руководства, совета директоров и акционеров предприятия;
• специалистов предприятия;
• руководителя группы консультантов;
• консультантов (финансовых аналитиков, юристов и др.).

  Специалисты должны владеть такими знаниями, как  теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д.

  Специалисты также должны обладать искусством решения  проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь  специальную подготовку в области  управления, понимать и учитывать  специфику работы предприятия в  региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр.

  В задачи рабочей группы входят сбор и анализ следующей информации за период 3–5 лет:

• стратегия развития предприятия, его миссия и цели;
• имеющаяся системы маркетинга;
• экономический потенциал;
• имущественное положение и структура капитала;
• финансовое состояние предприятия;
• финансово-хозяйственная деятельность предприятия и т.п.

  Методы, формы  и средства комплексной диагностики  финансово-хозяйственной деятельности предприятия могут весьма существенно  различаться в зависимости от природы объекта исследования. Важным фактором, влияющим на выбор средств  и методов комплексной диагностики, является время.

  В диагностике  необходимо точно оценить реальную потребность в выборе данной формы  исследования, соотнеся ее со сложностью и масштабностью объекта диагноза. Постановка диагноза основывается на сравнении. Диагностика начинается с анализа. На основе анализа выявляются общие закономерности и общие патологии развития предприятия. Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

  К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, полученной от экспертов. Экспертная диагностика строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов. Линейное программирование — математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Он позволяет оптимизировать тот или иной процесс, увеличивать прибыль, эффективно использовать ресурсы и время. Чтобы использовать линейное программирование, консультант должен количественно определить цель — параметр, который будет подвергнут этому приему, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).

  Возможность использования различных методов  диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных о диагностируемом объекте, предмете, явлении, процессе и сделать соответствующие  выводы относительно его экономического и социального развития.

  При диагностике  кризисного состояния предприятия  ведется экспертное исследование не статического состояния объекта, а  его развития во времени, что позволяет  построить экономическую модель развития предприятия во времени  и выявить кризисные моменты, а также сильные стороны.

  Необходимо  провести детальный поквартальный  анализ финансового положения предприятия  не менее чем за три года до отчетной даты. Также целесообразно проанализировать состояние предприятия с момента  его образования либо с момента последней крупной реструктуризации (вследствие расширения или уменьшения бизнеса, внутреннего или внешнего кризиса и проч.).

  Такой анализ позволит построить кривую жизненного цикла до точки, на которой предприятие  находится в данный момент, с тем, чтобы отследить общие тенденции развития данного бизнеса.

  Также анализ системы финансовых показателей  предприятия, сравнение их расчетных  значений с нормативными или средними по отрасли позволит не только оценить эффективность деятельности данного предприятия на рынке на текущий момент, но и дать прогноз развития на ближайшую перспективу.

  Проведение  всестороннего анализа финансово-хозяйственной  деятельности с привлечением финансовых аналитиков, юристов, оценщиков, аудиторов и т.д. должно включать анализ: