- с переходом от централизованного управления к децентрализованному управлению встал вопрос о создании такой информационной технологии, с помощью которой можно было бы обеспечивать необходимой информацией менеджеров и их партнеров, принимающих решения в условиях децентрализации;
- использование информационной технологии должно нивелировать организационную сложность предприятия;
- использование информационной технологии должно обеспечить коммерчески выгодные интерфейсы и сжатие внутрифирменной и внешней информации;
- выбранная информационная технология должна обеспечить соответствующую коммуникационную структуру, в том числе коммуникационную структуру виртуальных предприятий (реализация современных высокопроизводительных организационных проектов, например, создание виртуальных организаций, без жесткой привязки производственных участков к определенному месту требует полного использования потенциала информационных технологий с помощью телекоммуникационных средств);
- информационная технология должна обеспечить интеграцию децентрализованных систем (организационным рычагом могут стать виртуальные межотраслевые предпринимательские группы).
2._____________________________________________________________________________________
В последние
годы происходит активное внедрение методов менеджмента, основанных
на новых представлениях о способах управления.
Основными причинами развития такого
процесса являются:
- рост сложности новых процессов и услуг;
- ограничения на увеличение численности управленческого персонала (для решения управленческих задач);
- низкая отдача от вложений в компьютерные системы и информационные технологии.
Сложилась ситуация,
когда иерархическая система
управления, организованная по функциональному признаку,
стала тормозом на пути выживания производителей.
Появилась необходимость в переосмыслении
деятельности предприятий и организаций
с ориентацией их не на функции, а на процессы.
Под бизнес-процессом понимают серию логически
взаимосвязанных действий, при которых
ресурсы предприятий или организаций
используются для создания или получения
полезного для потребителя продукта или
услуги в фиксированный промежуток времени. Иными словами, это поток работы, переходящий
от одного работника к другому (от одного
отдела к другому). Процессы можно описать
на разных уровнях, но они всегда имеют
начало, определенное число шагов и четко
очерченный конец. Не существует стандартного
перечня процессов.
Макро-процесс
можно разбить на субпроцессы. Основные
процессы обеспечивают производство продукции
(выход системы), которую требуют потребители.
Вспомогательные процессы обеспечивают
осуществление основных процессов. Работу
предприятия следует рассматривать как
совокупность пронизывающих его бизнес-процессов.
Появление термина «реинжиниринг бизнес-процессов» в начале 1990-х годов связано с именами
М. Хаммера, Дж. Чаппи, Т.Н. Давенпорта. Тем
не менее, хотя это и новый термин, многие
из теорий, на которых он базируется, уже
давно известны. Десятилетиями менеджеров
учили, как отмечает П. Друкер, что существует
разница между производительностью и
эффективностью. Производительность означает
«делать что-то, как следует», тогда как
эффективность — «делать, что следует».
В 1980-х годах во многих организациях была
внедрена система всеобщего управления
качеством. Методы, применяемые в этой
системе (например, метод анализа процессов,
внутрифирменная оценка деятельности,
анализ восприятия процессов), дают ценную
информацию для управления бизнес-процессами.
Хаммер и
Чаппи определили реинжиниринг как
«фундаментальное переосмысление и
радикальную перестройку бизнес-процессов
компаний с целью достижения коренных
улучшений актуальных показателей их деятельности: стоимости,
качества, услуг и темпов». Реинжиниринг
бизнес-процессов использует преимущества
технологий, но не только компьютерных,
но и технологий управления изменениями
и людьми, что дает возможность эффективнее
управлять предприятиями.
Реинжиниринг
бизнес-процессов — это создание
новых и более эффективных бизнес-процессов
без учета предшествующего развития. Это означает, что бизнес-процессы могут
осуществляться и в рамках одной функции
или одного подразделения, но основное
— то, что они объединяют функции на макроорганизационном
уровне. Изданного определения вытекает
ряд важных выводов:
- реинжиниринг бизнес-процессов позволяет начать как бы с «чистого листа» (для этого требуется свободный ум, не скованный рамками существующих систем);
- реинжиниринг бизнес-процессов ставит под вопрос многие общепринятые предположения (суть этого метода - «все подвергай сомнению»);
3) реинжиниринг бизнес-процессов требует
творческого начала. Реинжиниринг зависит
от стиля мышления (например, прежде люди
всегда работали и офисах, теперь работа
в домашних условиях — реальный факт);
4) реинжиниринг
бизнес-процессов не сводится
только к использованию технологии. На практике
реинжиниринг включает и другие элементы:
правильное использование принципов управления
процессами, развитие методов управления
качеством, современные методы мотивации
и управления персоналом.
Концепцию бизнес-процессов
можно применить для повышения эффективности управления предприятием.
Для этого можно использовать следующие
методы:
- кросс-функциональное решение проблем;
- описание и управление процессами;
- внедрение процессорной организационной структуру.
1. Кросс-функциональное
решение проблем
Самым простым
способом является использование бизнес-процессов для выявления (идентификации)
нужных проблем. Это можно методологически
решить следующим образом:
- использовать формальную (существующую) организационную структуру (группу) для постановки проблемы, ее анализа, сбора данных по этой проблеме, разработки и тестирования возможных альтернативных решений и выбора наиболее предпочтительного варианта.
- применить системный подход путем проведения реинжиниринга бизнес-процессов.
2. Описание
и управление процессами
Этот путь
касается определения важных бизнес-процессов
согласно единым и строгим принципам. Это можно
сделать множеством способов, но опыт
показывает, что наиболее успешным является
метод управления качеством продукции.
Этот метод включает:
- описание миссии (фундаментальных целей деятельности) организации, подразделения или отдела;
- перечень ключевых факторов успеха, которые необходимы и достаточны для обеспечения миссии. Одной из главных проблем является сокращение числа критических
факторов успеха, которые претендуют на включение в этот список. Обычно рекомендуется оставлять в списке не более восьми таких факторов;
- описание бизнес-процессов, которые осуществляются в настоящее время, и новых, которые потребуются для достижения миссии (обычно в организации имеют место от 20 до 30 разных бизнес-процессов). На этой стадии процессы ранжируются по важности, эффективности и владельцам. В группу, которая принимает решения и описывает процессы, обычно входят лица, наиболее заинтересованные в эффективности процесса.
3. Процессорные
структуры
Третий путь реализации
знаний о бизнес-процессах позволяет определить организационные структуры
и управлять самой организацией. Структуры,
опирающиеся на бизнес-процессы, путем
создания рабочих команд имеют необходимых
специалистов и отвечают за осуществление
процесса. При этом необходимо определить
владельца процесса. Нужно четко понимать,
что идея руководства процессом не подменяет
собой существующую организационную структуру.
Здесь работает принцип матричной структуры.
Субпроцессы необязательно выделяются по принципу соответствия
обязанностям тех или иных подразделений, которые могут быть
многофункциональными.
Реинжиниринг
выдвигает на первый план новые цели и методы, которые диктуются современной ситуацией:
- резкое снижение затрат времени на выполнение функций;
- резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;
- глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;
- работа с клиентом в режиме «24 часа 365 дней»;
- опора на рост мобильности персонала;
- работа на будущие потребности клиента;
- ускоренное продвижение новых технологий;
- формирование информационного общества.
Вместе с тем реинжиниринг предполагает,
что:
- постоянно повышается качество продуктов и услуг (в отличие от повышения прибыли «любой ценой»);
- организация работы, дли этого трансформируется и динамично совершенствуется;
- критерии качества исходят от потребителя;
- в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;
- исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;
- повышается уровень решений и инициативы каждого работника;
- снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая, «артельная» работа;
- работники получают возможность гордиться результатами своего труда (один из главных результатов реинжиниринга);
- снижаются затраты на производство (побочный результат реинжиниринга).
Технология
реинжиниринга при условии, что в процессе управления
пользователем применяется современная
информационная технология управления,
включает:
- стратегическое и тактическое планирование (разработка или обоснование стратегического
плана, разработка или обоснование планов реорганизации бизнес-систем, разработка или обоснование тактических планов, разработка критериев оценки степени достижимости результата для каждого из процессов, инициация проекта реинжиниринга);
- реинжиниринг бизнес-процессов (осуществление исчерпывающего анализа, т. е. проведение анализа работ и информационных потоков, построение модели данных и процессов, выполнение калькуляции стоимости работ и временной анализ работ и т. п.);
- анализ возможных путей перестройки и улучшения процессов (выбор варианта реинжиниринга
и построение модели желаемого состояния
бизнес-процессов, осуществление функционально-стоимостного анализа и принятие решения о проведении реинжиниринга, выполнение собственно перепроектирования процессов, т. е. решение многошаговой задачи получения
спецификации желаемого процесса);
- управление изменениями (необходимо четко представлять изменения, которые явятся следствием реинжиниринга процессов; разработать структурные изменения, которые понадобятся для поддержки новых процессов; разработать программу, которая определит изменения культуры организации, необходимые при переходе на новые условия работы; устранить барьеры, которые не позволяют внедрять новое управление);
- управление изменением информационной технологии управления (надо выбрать прогрессивную информационную технологию управления таким образом, чтобы она максимально отвечала главной цели организации, обеспечивала соответствие результатов процесса стандартам качества, позволяла резко сократить время на производство единицы продукции и выпускать продукцию по индивидуальным заказам потребителей; при этом размер инвестиций в информационную технологию и уровень риска от ее внедрения должны удовлетворять организацию);
- подготовка инфраструктуры для реинжиниринга (выбор конфигурации технической платформы для поддержки информационных и коммуникационных требований, разработка или приобретение прикладных систем и баз данных, их тестирование и снабжение документацией, разработка плана системной интеграции, т. е. отбор и перенос элементов старых систем в новую систему или замена неэффективных систем, требующих значительных затрат на обслуживание);
- реализация проекта (проверка утвержденных документов и разработка плана управления проектом по установке и развертыванию систем, инсталляция и тестирование информационных систем, реализация программ по пере подготовке и обучению персонала, вывод из эксплуатации старых информационных систем; развертывание плана управления организационными изменениями, поддержка процессов и информационных систем в ходе эксплуатации, обеспечение процесса непрерывного улучшения функционирования организации).
В процессе реинжиниринга
предполагается использование следующих программно-инструментальных средств:
- средств рисования диаграмм;
- средств описания и анализа потоков работ;
- средств имитационного моделировани</sp