Создание системы управления стратегическим развитием кафе «Булочная»

2. После уточнения миссии идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом, складывается иерархия целей [11]. Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Таким образом, наиболее подходящей для кафе «Булочная» является методология предвидения изменений для сохранения  лидерства на основе стержневых компетенций в процессах долгосрочного планирования и учета внешних факторов. Предполагается развитие нового направления деятельности, для чего была сформулирована миссия компании.

Для разработки эффективного проекта стратегии создания булочной необходимо провести анализ ее внешней среды.

 

2.2 Анализ внешних факторов  в проекте по созданию стратегии булочной

 

Как уже говорилось ранее, внешняя среда оказывает ряд воздействий на организацию, в связи с этим, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Проведем STEP-анализ рынка, на котором будет функционировать булочная:

S – социальные факторы  – нехватка специалистов-пекарей и кондитеров на рынке труда, что может отрицательно сказаться на качестве продукции; изменение вкусов и предпочтений покупателей;

T – технологические факторы  – наличие новых современных технологий производства традиционных видов кондитерских изделий, позволяющих значительно снизить себестоимость готовой продукции; ускорение технического прогресса, возможность появления новых технический и технологических решений;

E – экономические факторы  – рост доходов населения Челябинской области [24]; территориальная близость основных потребителей готовой продукции, рынков сбыта.

P – политические факторы  – изменение налоговых ставок и условий осуществления деятельности, лицензирование и т.д.

Можно сделать вывод, что рыночные условия в целом благоприятны для деятельности компании.

Изучая внешнюю среду, стоит уделить внимание существующим и потенциальным конкурентам. М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (рис. 4) [18]

1) Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2) Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3) Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4) Способность поставщиков сырья и товаров, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5) Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Рисунок 4 - Силы, управляющие ситуацией в отрасли (по М.Портеру, 1985)

Модель пяти сил конкуренции Портера, приведенная на рисунке 5, является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них.

Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм.

Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры входа на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли — это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

 

 

Рассмотрим ситуацию с уровнем конкуренции в отрасли.

1) Соперничество между продавцами внутри отрасли. Данная отрасль является олигополией. В черте города Златоуста не много булочных или кофеен с которыми бы можно было конкурировать. Насчитывается 4 кулинарии-магазина ИП Калганов А.П. и одно кафе «Алиса» ИП Калганов. Также существует 2 развлекательных комплекса «Дискавери» и «Акварелла», однако кондитерские изделия и выпечка не является из основным продуктом. Поэтому, можно сделать вывод, что конкуренции среди кафе-булочных практически нет.

2) Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами. В данном случае мы можем рассмотреть, как раз-таки, кулинарии, которые предлагают свой продукт.

3) Возможность появления  новых конкурентов внутри отрасли. Поскольку, на наш взгляд, данная сфера деятельности является привлекательной, как таковых жестких барьеров входа на рынок нет, поэтому такая возможность не исключается.

4) Способность поставщиков сырья и товаров, используемых фирмой, диктовать свои условия. На данный момент в городе Златоуст существует один главный поставщик кондитерских изделий и выпечки – это Златоустовская Кондитерская Фабрика. Однако, стоить заметить, что она является поставщиком для всех кулинарий города Златоуста и, возможно, существует такая тенденция диктовать свои условия. Но, следуя стратегии создания уникальной концепции булочной, не стоит останавливаться лишь на одном поставщике сырья и продукции. Потенциальными поставщиками могут быть ТПК Услада г. Миасс, кондитерская мастерская «Пряничная Магия» г. Миасс, «Шоколадная фабрика Светланы Марусиной» г. Челябинск и другие. Поэтому давления со стороны поставщиков может быть совсем незначительным.

5) Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия. Ожидается, что потребителей продукции будет достаточно много, поэтому их власть невелика. Возможно лишь, на первом этапе открытия булочной, вкус потребителя тем или иным образом будет формировать ассортиментную базу.

Результаты анализа: Открытие булочной в городе Златоуст актуально, в связи с низким уровнем конкуренции в данной сфере. Угроз со стороны других участников рынка не выявлено. Таким образом, деятельность булочной будет осуществляться на достаточно привлекательности рынке, и как ожидается, будет занимать при этом лидирующее положение на нем.

Для балльной оценки факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на потенциальную деятельность булочной заполним следующую таблицу (табл. 4).

Таблица 4 - Обоснование значимости внешних факторов для булочной в целом

Наименование внешних факторов	Оценка значимости фактора	Краткое обоснование значимости фактора по отношению к предприятию
1 Социальные: 1.1 Нехватка специалистов-пекарей  и кондитеров на рынке труда 1.2 Изменение  вкусов и предпочтений потребителей	-6         -2	Это может отрицательно сказаться не только на качестве продукции на и на ее цене     Резкое изменение предпочтений потребителя может повлиять на уровень спроса продукции
2 Экономические: 2.1 Рост доходов  населения       2.2 Территориальная  близость основных потребителей	+5         +5	Рост доходов оказывает положительное влияние на покупательскую способность потребителей   Позволит привлечь больше покупателей, а также снизит затраты на транспортировку и т.п.

 

 

 

 

 

Окончание таблицы 4

3 Технологические: 3.1 Наличие новых современных технологий производства традиционных видов кондитерских изделий	± 3	Применение новых технологий (оборудования и т.п.) позволит значительно снизить затраты на собственное производство изделий и позволит обойти конкурентов. Однако, есть опасность, что новыми технологиями конкуренты смогут воспользоваться раньше, что может привести к убыткам булочной.
4 Политические: 4.1 Изменение налоговых ставок	-6	В случае увеличения налоговых ставок, фирме придется понести потери.
5 Конкуренция внутри отрасли	+7	На рынке города Златоуста практически отсутствуют прямые конкуренты.

 

 

 

Проанализировав таблицу 4, мы сделали вывод, что наиболее тревожным является социальный фактор (нехватка специалистов) и политический фактор (изменение налоговых ставок). Наиболее значительными являются конкуренция в отрасли и рост доходов населения, территориальная близость потребителей.

 

 

2.3 Анализ ресурсов и  внутренних возможностей булочной

 

Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе. При этом воспользуемся SNW - методом анализа внутренних ресурсов. SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона) [1,2]

При SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянии N  (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная) (табл. 5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 5 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды предприятия

S                                                           N                                                        W

Оценки показателей результативности управления, баллы     5       4       3                 2                 1       0       -1               -2                -3      -4     -5    Высокие           Средние              Неопределенные                        Низкие

1. Подсистема «Ресурсы» _________________1.1. Достаточность  внешних ресурсов ________________ _________________1.2. Наличие внутренних  резервов____________________ _________________1.3. Нематериальные  активы_________________________

2.  Подсистема «Компетенции предприятия ________________2.1. Степень уникальности________________________ ________________2.2. Степень неповторимости______________________ ________________2.3. Долгосрочность______________________________

3. Цепь добавления  ценностей организации (предприятия) _________________3.1. Надежность поставщиков_____________________ _________________3.2. Эффективность  процессов____________________ _________________3.3.Издержки распределения______________________

4. Финансовая подсистема ________________4.1.Доступность инвестиций_______________________ ________________4.2. Оперативность  оценок________________________ ________________4.3. Возможности  бюджетирования_________________

5. Подсистема компетентностей  «Человеческие ресурсы и культура» ________________5.1. Обучаемость  персонала_______________________ ________________5.2. Клиентоориентированность____________________ ________________5.3.Инновационная  восприимчивость_______________

6. Подсистема «Маркетинга  и сбыта» _________________6.1.Эффективность  продаж______________________ _________________6.2. Дополнительные  выгоды_____________________ __________________6.3. Широта номенклатуры______________________

7. Подсистема «НИОКР и технологии» ________________7.1. Способность  к лидерству______________________ ________________7.2. Способность  к восприятию нового______________ ________________7.3. Наличие «ноу-хау»___________________________ ________________7.4. Долгосрочность  и трудность копирования_______