Формирования корперативной культуры предприятия

     В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе.

     Корпоративная культура - одна из самых действенных  средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

     Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

     Краеугольным  принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе⁹.

     Формируя  организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

     В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений¹⁰:

Если  организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

     Другой  тип организационной культуры в  России - силовой, который формируется  чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера¹¹.

     Некоторые российские предприятия успехом  своей деятельности обязаны личностно-ориентированной  организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику.

     Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств¹². При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

     Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации¹³.

     Принято считать, что основным критерием  наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы¹⁴:

- профессионализм  каждого сотрудника и высокая  степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;

- преданность  и лояльность по отношению  к фирме (преданность может  быть истинной, прагматической и  вынужденной);

- межличностные  взаимоотношения внутри коллектива;

- материальные  и моральные стимулы поощрения.

     Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

     Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму. 

2.2. Зарубежный опыт организационной культуры предприятия

     Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой  является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

     Исследования  зарубежных специалистов в области  культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оучи, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно :

     - ориентация на действия, на достижение  целей;

     - постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

     - самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к  нововведениям, способствующая количественному  росту в организации лидеров  и новаторов);

     - производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

     - связь с жизнью, ценностное руководство  (это означает, что основная философия  организации играет гораздо большую  роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;

     - верность своему делу (компании  чувствуют себя лучше тогда,  когда они придерживаются в  основном того дела, которое знают)15;

     - простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

     - одновременное сочетание свободы  и жесткости в управлении (т.е.  когда образцовые компании предстают  одновременно и централизованными  и децентрализованными).

     Это означает, что они по большей части  распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

     Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с  целью достижения успеха в своей деятельности.

     В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов  и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM.

     Первый  основополагающий принцип - уважение к  человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

     - помогает сотрудникам развить  свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

     - оплачивает труд сотрудников  и обеспечивает их служебное  продвижение в зависимости от  вклада каждого в общее дело;

     - обеспечивает установление двусторонних  контактов между руководителем  и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

     Второй  принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

     - исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

     - содействие потребителям в наиболее  эффектной эксплуатации своей  продукции и использовании предоставляемых  услуг.

     Третий  принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В  этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

     а) занимать ведущие позиции в новых  разработках;

     б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

     в) производить качественную продукцию  на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

     Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным  организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

     а) обеспечить руководство, стимулирующее  сотрудников на выполнение стоящих  перед ними задач на самом высоком  уровне;

     б) часто встречаться со своими сотрудниками;

     в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности  фирмы, рабочего участка и отдела;

     г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые  идеи.

     Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

     - бережное отношение к собственности,  которую ей доверили;

     обеспечение получения значительной прибыли  на вложенный капитал;

     - использование возможностей, обеспечивающих  непрерывное увеличение прибыли.

     Шестой  принцип. Частые взаимоотношения с  поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия: