SWOT-анализ

Для успішного застосування методології SWOT- важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей. Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей ( рис. 4 ).

Дана матриця будується наступним чином: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале ); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня і низька). Отримані всередені матриці десять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля «ВC », « ВП » і « СС », мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, які потрапляють на поля «СМ », «НП» і « НМ », практично не заслуговують на увагу. Відносно можливостей, що потрапили на решту поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів .

Приклад:

	Opportunity I.      Створення нового ПО II. Зниження ціни III. Вихід на інші ринки	Threat Антимонопольна політика Конкуренція  Зниження попиту
Strength Репутація на ринку Велика частка ринку хороший персонал секретні технології Гарна реклама товару	I.             – 3,4 II.           – 2,4 III.         – 1,4,5	I.             – 2 II.           –3,4 III.         –4,5
Weakness Недопрацьована продукція Низька зарплата Монополія	I.             – 1 II.           – 1,3 III.         – 2	I.             – 3 II.           – 1,2 III.         – 1

 SWOT- аналіз Microsoft.

 SWOT- аналіз Microsoft.

 

Ймовірність використання возможностей	Вплив можливостей на організацію
	Сильне	Помірне	Мале
Висока	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВП»	ПОЛЕ «ВМ»
Середня	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СП»	ПОЛЕ «СМ»
Низька	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НП»	ПОЛЕ «НМ»

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис. 5). Ті загрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВВ», «СК» і «НР», також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях «НК», «СВ» і «ВЛ», то тут потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення.

Схожа матриця складається для оцінки загроз (рис. 5). Ті загрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК» і «СР», представляють дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного і обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВВ», «СК» і «НР», також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях «НК», «СВ» і «ВЛ», то тут потрібно уважний і відповідальний підхід до їх усунення.

Рис. 4. Матриця можливостей

Ймовірність реалізації загроз	Вплив загроз на організацію
	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі удари»
Висока	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВВ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Середня	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК »	ПОЛЕ «СВ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низька	ПОЛЕ «HP»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НВ»	ПОЛЕ «НЛ»

 

 

 Рис. 5. Матриця загроз

 

Потрапили на решту поля загрози також не повинні випадати з поля зору керівництва організації, також має здійснюватися уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першорядного усунення .

Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукт і діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворен-ня, товаророзподіл і просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів макрозовнішнього середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідаючи стосовно до можливостей і загрозам за трьома напрямками на наступні питання:

1 . Характер  можливості ( загрози ) і причина її виникнення.

2 . Як  довго вона існуватиме ?

3 . Якою  силою вона володіє?

4 . Наскільки вона цінна ( небезпечна )?

5 . Яка  ступінь її впливу?

Для аналізу середовища також може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища .

Під час розробки стратегічних орієнтирів фірми щодо кожного показника необхідно використовувати матрицю, вона може бути і такою як на рисунку 6

Рис. 6 - Стратегічні орієнтири щодо сильних та слабких сторін фірми

Можливі чотири основні стратегічні напрями щодо сильних та слабких сторін фірми:

> концентрація зусиль, розвиток, зміцнення показника - коли слабка  сторона фірми відчутно впливає  на цільовий ринок фірми (тобто  має високий ранг);

> підтримування позицій - якщо сильна сторона фірми  є важливою для цільового ринку;

> зниження уваги та  інвестицій - якщо сильна сторона  фірми не є важливою для  цільового ринку;

> низькі пріоритети - якщо  мова йде про слабкий показник, який не є важливим для цільового  ринку.

Основним завданням аналізу сильних та слабких сторін фірми є визначення її конкурентної переваги.

Конкурентна перевага фірми - показник, за яким фірма забезпечує перевершення конкурентів на цільовому ринку. Формування конкурентної переваги є основою маркетингової стратегії, яка забезпечить фірмі досягнення рівня зростання й прибутковості вищого, ніж у середньому на ринку. Сильна сторона фірми перетворюється на конкурентну перевагу, якщо вона відтворює показник, який є важливим для даного ринку (тобто має найвищий ранг).

Також виділяють такі основні сфери конкурентних переваг: організаційні; функціональні; переваги, засновані на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями.(Таблиця 3) Таблиця 3 - Сфери і показники конкурентних переваг фірми

 

Тобото спочатку формуються показники, за якими визначаються сильні або слабкі сторони фірми. При цьому виділяють п'ять основних розділів - маркетинг, виробництво, фінанси, організація, кадри.

Далі визначають позицію кожного показника щодо діяльності фірми. ( Іноді позиція визначається у п'ятибальному діапазоні:

• "5" - найсильніша;
• "4" - сильна;
• "З" - середня;
• "2" - слабка;
• "1" - найслабша.)

Потім показникам присвоюється відповідний ранг (вагомість) залежно від його важливості для цільового ринку. Ранг визначається в трибальному діапазоні: "З" - найважливіший; "2" - важливий; "1" - неважливий.

Позиції та ранги показників визначаються методом експертних оцінок. Висока або низька позиція показника сама по собі ще не означає перевагу або слабкість фірми на ринку. Необхідно обов'язково враховувати ранг. Якщо, наприклад, показник, який має найвищу позицію, не є важливим з точки зору впливу на цільовий ринок (має низький ранг), то він не може бути сильною стороною фірми з ринкових позицій, тобто її конкурентною перевагою. І навпаки, якщо показник, який має найнижчу позицію, має найнижчий ранг, тобто не є важливим для цільового ринку, то цей показник не робить фірму конкурентовразливою.

Далі визначаються можливості підприємства щодо вдосконалення показників.

Після враховуються позиції, ранги та можливості головних конкурентів.

І на остаок розробляються стратегічні напрями підприємства за кожним показником.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Напрямки SWOT- аналізу організації

3.1 Аналіз зовнішнього  середовища

Будь-яка фірма функціонує, маючи зв'язки з ринком: поставляючи на нього вироби, послуги і забезпечуючи покупців відповідної інформації. З ринку фірма отримує гроші і знову інформацію - про обсяги та темпах продажу, думки покупців, дані про товари конкурентів і т.д. Таким чином, виникає замкнута система, що функціонує як єдине ціле.

Крім того, є ще одна замкнута система, в якій компанія є ніби приймаючим ланкою по відношенню до постачальників товарів. У відповідь на цей матеріал потік, фірма спрямовує інформацію і гроші.

У підсумку фірма виявляється тісно пов'язаної з тим, що в теорії маркетингу прийнято називати зовнішнім середовищем. До зовнішнього середовища зазвичай відносять: покупців з їх демографічними характеристиками, визначальними збут товарів; конкурентів; посередників - транспортні фірми, торгові агенти тощо; фінансові установи; рекламні агентства; митні та інші урядові органи; готуються закони; економічну ситуацію в країні; політичний клімат; розвиток і досягнення НТР; культурні традиції.

Таким чином, поняття зовнішнього середовища складається з двох складових - фактори макросередовища і фактори безпосереднього оточення фірми .

До факторів макросередовища зазвичай відносять: економічний стан країни; політико-правовий аспект; соціальне і культурне оточення; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства.

Вивчення економічного стану дозволяє зрозуміти діючі закони-темпи інфляції, співвідношення валют, норми оподаткування та їх тенденції, рівень безробіття, і побачити можливості використання природних і людських ресурсів.

Аналіз політичного оточення і правових аспектів дозволить фірмі встановити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах з іншими аспектами правової системи.

Вивчення соціальної компоненти макрооточення дозволяє з'ясувати рівень життя населення, його ставлення до якості життя, розділяються ними цінності, тенденції та спрямованості в моді і т.п.

Аналіз науково-технічного та технологічного розвитку суспільства дозволяє вчасно помітити і почати застосовувати в практиці досягнення сучасної науки і техніки в галузі реклами, управління, доставки, продажу, а також у галузі інформаційного забезпечення, що може стати значною конкурентною перевагою.

Безпосередньо на комерційну діяльність фірми розвиток науково-технічного прогресу в галузі виробництва вплив не надає; цей фактор значущий тільки для фірм, що виробляють продукцію або надають послуги, яку реалізує компанія .

Основу аналізу найближчого оточення фірми становить конкурентний аналіз середовища, який зазвичай будують на використанні так званої моделі п'яти сил М. Портера. Відповідно до цієї теорії на діяльність фірми впливають п'ять сил: конкурентна боротьба всередині галузі; загроза появи товарів і послуг - субститутів; здатність постачальників диктувати свої умови; загроза появи нових конкурентів; здатність покупців диктувати свої умови.

3.2 Аналіз внутрішнього  середовища

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками та іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і т.д.