Аудит системы оценки персонала филиала по г. Москве «CORAL TRAVEL»

Оценка персонала служит в основном трем важным целям: административной, мотивационной информационной;

Мотивационная цель — оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важные средства мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может поощрить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем2.

Информационная цель — оценка результатов деятельности позволяет информировать людей об уровне их работы и ориентироваться в выборе путей совершенствования.

Административная цель возникает как реакция на результат деятельности, на результаты труда работника.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач, таких как, установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам, удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристиках3.

Таким образом, оценка работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия.

Не менее важной задачей оценки персонала является обеспечение обратной связи: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Оценка персонала, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов.

2.2 Особенности аудита системы оценки персонала

Аудит системы оценки персонала состоит из нескольких этапов4:

ШАГ 1: Аудит системы развития персонала.

ШАГ 2: Выявление потребностей организации в обучении и развитии персонала.

Рекомендации стандарта ИСО 100015:1999.

Методы сбора информации о потребностях.

Выявление перспективных направлений деятельности и стратегических целей компании.

Определение потребностей в обучении на уровне компании.

Определение потребностей в обучении на уровне подразделений.

Определение потребностей в обучении на индивидуальном уровне.

ШАГ 3: Разработка концепции развития персонала.

Представление о концепции и стратегии развития. Предпосылки для разработки. Участники процесса разработки.

Составляющие концепции развития персонала.

Современные концептуальные подходы к развитию персонала.

Международный стандарт ИСО. Пример: система управления качеством GMP, раздел «Персонал».

Философия «кайзен» (японский менеджмент).

Концепция самообучающейся организации.

Концепция «обучение действием».

Концепция организационного развития.

Концепции развития персонала современных организаций (примеры).

Разработка концепции развития.

ШАГ 4: Выбор программ и методов обучения / развития.

Перечень программ / форм / методов развития персонала.

Формы развития и обучения на рабочем месте (без отрыва от производства): стажировка, наставничество, делегирование, ротация.

Формы обучения и развития вне рабочего места ( с отрывом от производства).

Подготовка в форме самообразования.

Дистанционное обучение.

Комплексные программы развития персонала.

Программа целевой подготовки специалистов.

Программа адаптации.

Программа развития карьеры

Программа формирования кадрового резерва

Программы развития – опыт реальных компаний.

3 Аудит системы оценки персонала филиала по г. Москве «CORAL TRAVEL»

3.1 Программа аудита оценки персонала филиала по г. Москве «CORAL TRAVEL»

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.

Программа аудита оценки персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2

Программа аудита подбора персонала филиала по г. Москве «CORAL TRAVEL»

Этап	методы	Источники информации
Аудит системы управления	Аудит документов организации Интервью.	Устав организации, Стратегия развития организации, Интервью с генеральным директором Положение об аттестации персонала Штатное расписание.
Аудит процедуры оценки персонала	Анкетирование Интервью Тестирование Аудит документов Личное наблюдение	Руководитель службы персонала График аттестации Опросные листы Штатное расписание
Аудит документационного и ресурсного обеспечения процедуры оценки	Аудит методов и средств оценки профессиональной пригодности Интервью Аудит документов	Положение об аттестации персонала Стратегия развития персонала компании График обучения персонала Документы по обеспечению процесса обучения персонала

 

Таким образом, на первом этапе аудита ставится цель, формируется программа аудита, определяются сроки проведения аудита.

На втором этапе проводится аудит системы оценки персонала. На третьем, заключительном этапе, формируется аудиторское заключение по результатам проведения проверки системы оценки персонала.

3.2 Рекомендации по проведению  аудита системы оценки персонала филиала по г. Москве «CORAL TRAVEL»

Существующие методы оценки персонала в компании филиала по г. Москве «CORAL TRAVEL» при подборе и периодической аттестации направлены на определение результатов деятельности, личностных качеств и уровня квалификации сотрудников. В современных же условиях для более эффективного использования персонала, особое внимание следует обратить на профессионально важные компетенции. В связи с этим руководство компании приняло решение о переходе с привычной оценки персонала на систему оценки при помощи модели компетенций.

В этом случае, в компании выбирают наиболее распространенные, массовые должности сотрудников, и разрабатывают модель компетенции в первую очередь для них.

В соответствии с этим предлагается сформировать положение о системе управления развитием персонала на основе профессионально важных компетенций и методические рекомендации по их определению, шаблон которых разработан и может быть использован для внедрения в процесс системы оценки персонала в филиале по г. Москве «CORAL TRAVEL».

Согласно данному положению процесс системы управления развитием персонала на основе профессионально важных компетенций будет включать четыре пункта представленных в табл. 3.

Таблица 3

Процесс системы управления развитием персонала

Наименование	Содержание
Общие положения	Включает информацию о целях интеграции процессов отбора, адаптации, работы с молодыми специалистами, работы с резервом кадров, обучения и оценки в единый процесс управления персоналом на основе модели компетенций.
Основные задачи	Включает перечень задач, решение которых усовершенствует процесс управления персоналом, а именно: • Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню. • Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующие создание индивидуальных планов развития для каждого резервиста. • Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, для выполнения своей работы, а также какие требования к нему предъявляют. • Возможность для сотрудника получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах. • Возможность определить слабые и сильные стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития. • Ориентация сотрудников на результат, повышение аналитического мышления и способности к обучению. • Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций.
Требования к модели компетенций	Описывает круг вопросов необходимых для оптимального формирования модели, включающие сбор информации о выполняемой сотрудниками работе, для определения стандартов поведения, которые обеспечивают лучший результат. Необходимость стремления к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предлагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям. Также разработанный список компетенций и точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности, должен описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать, т.е. помогать определять те направления, в которых необходимо дополнительное развитие и обучение.
Применение модели компетенций	В данном пункте речь идет о способах практического применения модели в процессе управления персоналом, а именно: • При приеме на работу, обращая внимание на то, чтобы кандидат максимально был приближен по компетенциям на соответствующую должность. • При адаптации и вхождении в должность сотрудников, при этом важно проследить, как изменился уровень компетенции с момента приема на работу до конца завершения адаптационного периода. • При работе с резервом кадров, где резервисты должны соответствовать по компетенциям не только по занимаемой должности в данный момент, но и на ту должность, на которую они претендует в будущем. • При обучении персонала, а также повышения квалификации работников и специалистов. Здесь следует обращать внимание на обучение и развитие в той области, в которой сотрудник менее компетентен согласно модели компетенций • При аттестации, когда модель компетенций существенно поможет при оценке персонала, проходящую в целях установления соответствия работников занимаемой должности.

 

Предполагается, что определение профессионально важных компетенций сотрудников филиала по г. Москве «CORAL TRAVEL» будет включать четыре этапа формирования модели компетенций. Остановимся более подробно на каждом.

Первый этап - подготовительный, включающий приказ руководства компании о разработке модели компетенции; согласование целей и задач, приведенные выше в положении о системе управления развитием персонала; планирование проекта; а также создание рабочей команды для сбора и анализа команды.

Второй этап - формирование модели компетенций. Основная часть данного этапа - сбор и анализ информации, которая направлена на установление стандартов поведения, обеспечивающих наилучший результат на рабочем месте, для определения перечня компетенции. К разработке модели компетенций целесообразно привлекать сотрудников, которые в дальнейшем непосредственно будут ее использовать.

Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление коллектива при проведении оценочных мероприятий.

Негативное отношение может проявляется в тех случаях, когда работники считают, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

Для сбора информации можно рекомендовать применять следующие инструменты.

Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.

Структурное интервью. Целесообразно проводить с одним — двумя наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве рабочих ситуаций, чтобы затем выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции.

Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях, а также с руководителями отделов.

Наблюдение. Эффективно для ситуации, в которых можно проследить за поведением сотрудников при работе.

Далее собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какими качествами должен  обладать сотрудник, чтобы быть  успешным на каждой позиции?

2. Как выбранные компетенции  будут проявляться на поведенческом уровне?

3. Являются ли выбранные  компетенции действительно важными  для работы на этой позиции?

4. Можем ли мы собрать  информацию для оценки сотрудника  по выбранным критериям в ходе  аттестационных мероприятий?

Третий этап - проработка уровней компетенций. Каждая компетенция будет измеряется при помощи 5 уровней, которые показывают, как данная компетенция выражена у сотрудника:

• Сильно выражена.

• Чаще выражена, чем нет.

• Чаще не выражена.

• Выражена редко.

• Не выражена полностью.

Четвертый этап заключается в формировании модели компетенций под конкретную должность. Результатом разработки проекта по созданию корпоративной системы управления персоналом на основе компетенций, должна стать модель, состоящая от 5 до 10 компетенций, разработанных для каждой должности. В ходе формирования модели компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем ролям, существующим в компании. Графическое изображение самого профиля может быть представлено различном виде (таблица, график, рисунок).

Далее приведем преимущества использования модели компетенций на каждом отдельном этапе системы управления персоналом по сравнению с существующей оценкой персонала в филиале по г. Москве «CORAL TRAVEL».

Итак, первая оценка, которой подвергается персонал, происходит на этапе подбора кадров в компании. Кандидаты при подборе должны отвечать требованиям и иметь определенные компетенции согласно сформированной модели на данную вакантную должность.

Оценка и собеседование по компетенциям дает явное преимущество, так как вопросы основаны на анализе работы и направлены на выявление навыков, требуемых для данной работы.

Информацию, полученную в ходе интервью, легче структурировать в соответствии со шкалой оценки компетенции. Выявление наличия нужных компетенций на данном этапе можно добиться с помощью таких методов оценки персонала, как ассессмент-центр, групповые упражнения, интервью, использование кейсов, ролевая игра, устная презентация, стрессовые упражнения.

Преимущества использования модели компетенций при оценке эффективности обучения и повышения квалификации персонала представлены в табл. 4., где показаны положительные моменты не только для непосредственных участников обучения, но и для руководителей компании.

Таблица 4

Преимущества использования компетенций в процессе обучения

Для участников	Для руководителей
• мотивированы на обучение и достижение необходимого для компании уровня каждой компетенции. • заинтересованы в применении и развитии полученных навыков, так как понимают пользу от вложенных усилий. • четко представляют, что им необходимо делать для того, чтобы их работу оценивали положительно. • четко представляют, какие компетенции им необходимы для карьерного роста.	• имеют четкое представление, чему обучались их сотрудники. • имеют возможность оценить эффективность вложенных в обучение персонала средств. • четко представляют, что можно требовать от сотрудников. • четко знают, как и по каким критериям проводить оценку персонала.