Бюджетирование

 

 

2. Понятие бюджета, его значение и виды.

 

Под бюджетированием  в бухгалтерском управленческом учете понимается процесс планирования. Соответственно бюджет - это план.

Планирование - это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия.

Различают текущее (краткосрочное)планирование (разработка смет, бюджетов) - сроком до года - и перспективное  планирование (сроком более года).Обычно перспективные планы разрабатываются  сроком на 3-5 лет.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Смета (или бюджет) - это финансовый документ, созданный  до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и корректирующим в цифрах проекты руководителей. В результате его составления становиться ясно, какую прибыль получит предприятие при одобрении того или иного плана развития.

Использование бюджета создает для организации  следующие преимущества:

1. Планирование помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет является  составной частью управленческого  контроля, создает объективную основу  оценки результатов деятельности  организации в целом и ее  подразделений. В отсутствии бюджета,  при сравнении показателей текущего  периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов может включать в себя результаты низко производительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитывает появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет является  средством координирующим деятельности  различных подразделений организации.  Оно побуждает управляющих отдельных  звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

4. Бюджет - основа  для оценки выполнения плана  центрами ответственности и их  руководителей: работа менеджеров  оценивается по отчетам о выполнении  бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений.

Процесс составления  организацией бюджета называется бюджетным  циклом, который состоит из таких этапов как:

- планирование  с участием руководителей всех  центров ответственности, деятельности  организации в целом, а так  же ее структурных подразделений;

- определение  показателей, которые будут использоваться  при оценке деятельности;

- обсуждение  возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;

- корректировка  планов, с учетом приложенных  поправок.

В зависимости  от поставленных задач различают  следующие виды бюджетов:

a) генеральный  и частные;

б) гибкие и статистические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета - объединить и суммировать суммы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления  генерального бюджета создаются:

- прогнозируемый баланс;

- план прибылей  и убытков;

- план движения  денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1. Операционный  бюджет - часть генерального бюджета,  включающая план прибылей и  убытков, который реализуется  через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.

2. Финансовый  бюджет - часть генерального бюджета,  включающая бюджеты капитальных  вложений, движения денежных средств  и прогнозируемый баланс.

В отличие от финансовой отчетности (баланса, формы №2 и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной - определенной и значащей для ее пользователя.

Этот документ может:

1. содержать  лишь данные:

- о доходах;

- о расходах;

- о доходах  и расходах, которые могут быть  не всегда сбалансированы;

2. разрабатываться  в любых единицах измерения  как стоимостных, так и натуральных;

3. составляться  как для организации в целом,  так и для ее подразделений  - центров ответственности, что  позволяет скоординировать ее  действия.

Бюджеты разрабатываются  управленческой бухгалтерией совместно  с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу вверх.

Бюджет может  разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в  течение первого квартала рассматривается  смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т. е. бюджет все время проецируется на год вперед).

Несмотря на единую структуру, состав элементов  генерального бюджета во многом зависят  от вида деятельности организации. Рассмотрим генеральный бюджет торговой организации.

Генеральный бюджет торговой организации состоит из двух частей:

- операционного  бюджета;

- финансового  бюджета.

На рисунке 2 представлена схема генерального бюджета  торговой организации.

Рисунок 2. Генеральный  бюджет торговой организации

Операционный  бюджет

Бюджет запасов  товаров на Бюджет реализации (товарооборот)

Конец планируемого периода 

Бюджет закупок  товаров

Бюджет себестоимости  реализованных товаров

Бюджет затрат по маркетингу

Бюджет коммерческих затрат

Бюджет операционных затрат

План прибылей и убытков

Финансовый  бюджет

Бюджет капитальных  Бюджет денежных Прогнозируемый

вложений средств  баланс

Как видно из рисунка 2, что операционный и финансовый бюджеты состоят из ряда частных  бюджетов, которые связаны между  собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Разработка  операционного бюджета начинается с определения плана продаж, то есть формирования бюджета реализации. Это наиболее ответственный момент планирования, предполагающий исследование рынка, определение динамики спроса с учетом сезонных колебаний и иных факторов.

После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запаса товаров на конец периода разрабатывается бюджет закупок товаров. От предполагаемых объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, затрат на маркетинг, коммерческих затрат.

Конечная цель операционного бюджета - разработка плана прибылей и убытков.

Финансовый  бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Также бюджеты  разделяют на статистический и динамический.

Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Иными словами, в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного запланированного уровня реализации.

При сравнении  статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами не учитывается  реальный уровень деятельности организации, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой  активности, а для определенного его диапазона, то есть предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления  гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Бюджет должен представлять информацию доступным  и ясным образом так, чтобы  его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание  значения и точности данных. Недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет не может содержать одновременно, и доходы, и расходы, нет необходимости чтобы они были сбалансированы. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно формированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется.

Процесс составления  бюджетов имеет большое значение в системе планирования и контроля деятельности предприятия. В рассматриваемом  предприятии, а именно ЗАО "Региональная продовольственная компания", бюджетирование не осуществляется.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Планирование деятельности предприятия.

 

3.1 Операционный  бюджет.

 

Бюджет продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности предприятия.

Почти у всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в  процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и , следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых:

- деятельность конкурентов,

- общее положение  на конкретном рынке продаж,

- стабильность  поставщиков и покупателей,

- результативность  рекламы,

- политика ценообразования,

- рентабельность продукта.

Существуют два основных способа определения оценок, лежащих  в основе бюджета продаж:

1. Статистический прогноз  на основе математического анализа  общеэкономических условий, конъюнктуры  рынка, кривых роста производства  и т.п.

2. Экспертная оценка, полученная  путем сбора мнений управляющих  и персонала отдела сбыта. В  некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов.

Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают ,что использование  сложных методик не дает более  точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

Рассмотрим на примере  ЗАО "Региональная продовольственная  компания" методику составления  бюджета реализации (товарооборота) торговой организации основываясь на данных за 9 месяцев 2007 год

ЗАО "РПК" зарегистрировано постановлением Главы Администрации Железнодорожного района г. Орла №908 от 24.08.95 г.

Основным направлением деятельности ЗАО "РПК" являлась розничная и  оптовая торговля . В январе 2000 года в результате реорганизации предприятия  в отдельную самостоятельную организацию выделена розничная торговля. На балансе ЗАО "РПК" остались оптовые склады:

Склад № 1 - Водка, ликероводочные изделия;

Склад № 2 - Вино, коньяк, шампанское;