Бюджетирование в современных условиях. Виды бюджетов

    Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д

    Глубина проработки и степень подробности того или иного бюджета зависят от вида деятельности компании и важности для нее тех или иных вопросов. 

    В большинстве российских компаний многие объективно необходимые бюджеты  сегодня либо не составляются вообще, либо формируются в упрощенном виде. В результате у руководителей предприятия повышается риск пропустить какую-нибудь критически важную тенденцию. Поэтому лучше потратить время на подготовку и анализ исполнения нескольких бюджетов, чем потом ломать голову над тем, как выйти из финансового пике»⁶.

     Таким образом, бюджет, или смета, представляет собой количественный план в стоимостном и натуральном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода. Он обычно показывает планируемую величину доходов, расходов, капитал, который следует привлечь для достижения поставленной перед предприятием цели. Бюджет разрабатывается как для предприятия в целом, так и для его подразделений.  Следовательно, если бюджет – это набор показателей, то бюджетирование (в общем понятии) - это совокупность процессов составления планов и бюджетов, их утверждения, исполнения, контроля, анализа и корректировок. 
 

     1.2 Основные функции бюджетирования

      Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые  оно выполняет. А. И. Кучеренко, доц. РЭА им. Г. В. Плеханова, в статье «Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации» выделяет следующие семь функций бюджетирования:

      1) аналитическую: переосмысление бизнес-идеи; коррекция стратегии; постановка  дополнительных целей; анализ  операционных альтернатив;

      2) финансового планирования: вынуждает  планировать и тем самым обдумывать  будущее;

      3) финансового учета: вынуждает  учитывать и обдумывать совершенные  действия в прошлом и тем  самым помогает принимать правильные  решения в будущем;

      4) финансового контроля: позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты; выявляет слабые и сильные стороны;

      5) мотивационную: осмысленное принятие  плана; ясность постановки целей;  наказание за срыв; поощрение  за выполнение и перевыполнение;

      6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

      7) коммуникационную: согласование планов  подразделений компании;

       нахождение компромиссов; закрепление ответственности исполнителей.

     Функции бюджета изменяются в зависимости  от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.»⁷.

     Существуют  также другие точки зрения, касающиеся определения функция бюджетирования. Балабанов И.Т., например, выделяет планирование, координирование, стимулирование и контроль.  Шеремет А.Д.  к вышеуказанным функциям бюджета добавляет еще две: оценка эффективности работы предприятия и обучение менеджеров. Е.С. Стоянова рассматривает пять функций бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма.

     Если  проанализировать все точки зрений, то сегодня можно выделить девять функций, которые выполняет бюджетирование:

     - планирование;

     - учет (фиксирование достижений);

     - эффективная координация и связь;

     - мотивация;

     - контроль;

     - анализ;

     - оценка;

     - формирование финансовой осведомленности;

     - обучение.

     Планирование (трансформация целевых установок  в конкретные планы). Основные плановые решения, как правило, вырабатываются в процессе подготовки программ, и по существу сам процесс разработки бюджетов является уточнением и этих планов и является самым детализированным видом планирования.

     Бюджет  заставляет менеджеров заглядывать  вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы и пути их решения.

     Учет (фиксирование достижений). В процессе бюджетирования можно опираться  на разные учетные системы, которыми могут быть бухгалтерский, управленческий учет. Учет в процессе бюджетирования фиксирует достижения и является базой для других функций процесса бюджетирования: контроля, оценки и анализа.

     Эффективная координация и связь. Каждый центр  ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам  непосредственно зависит от их деятельности. В процессе разработки и принятия бюджета координируются виды деятельности предприятия таким образом, что все структурные подразделения предприятия работали согласованно, как единое целое и воплощали цели предприятия в результат. Важным моментом является координация планов производства, продаж, закупки материалов. Так, план закупки материалов должен отражать потребности производства - количество продукции, определенное бюджетом производства.

     Планы высшего руководства не будут  осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов, которые должны включать в себя конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей, какое оборудование будет использовано; сколько сырья и материалов необходимо; какие расценки установить и так далее.

     Таким образом, бюджеты можно рассматривать  как один из способов распространения  информации обо всех аспектах деятельности предприятия.

     Мотивация (стимулирование). Эффективность внедрения  бюджетирования на предприятии и  его дальнейшее успешное функционирование во многом зависит от называемого «человеческого фактора». Бюджетное управление работает лишь тогда, когда все сотрудники, а руководители центров ответственности в первую очередь напрямую заинтересованы в выполнении запланированных бюджетов своих подразделений. Если исполнение бюджета не связано с системой мотивации, результата не будет.

     Контроль. Тщательно подготовленный бюджет предприятия  является наилучшим стандартом, с  которым сравниваются фактически полученные результаты, поскольку он включает суммарную оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

     Общей практикой является сравнение текущих  результатов с результатами за прошедший  период или аналогичный период предыдущего  года. Однако такие исторические факты имеют существенные недостатки, так как при таком сравнении не учитываются изменения в стратегии и направлениях деятельности компании в текущем периоде. Сравнение достигнутых показателей с бюджетными указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание менеджмента компании, а анализ отклонений фактических и бюджетных показателей может помочь выявить эту проблемную область и определить новые возможности, показать, что первоначальный бюджет был нереалистичен.

     Анализ. Сравнение фактических показателей с бюджетными и бюджетных показателей с целями предприятия показывает, куда следует направить внимание руководства в первую очередь и какие управленческие действия необходимо совершить. Анализ отклонений плановых и достигнутых показателей может помочь выявить проблемную область, новые возможности, не учтенные бюджетом предприятия. Кроме того, анализ дает возможность принятия таких важных решений, как:

- какую  продукцию выгоднее производить;

- стоит   ли  продолжать   выпускать   полуфабрикаты  на  собственных производственных мощностях ил закупать их у поставщиков и тому подобное⁸.

         Оценка. Отклонения от утвержденного  на предприятии бюджета, определяемые  ежемесячно (ежеквартально), служат  для целей контроля в течение  всего бюджетного периода. Сравнение  фактических и бюджетных показателей  за период, как правило, является  главным фактором оценки работы каждого центра ответственности и его руководителей в конце периода.

     Формирование  финансовой осведомленности. Информация, представленная в бюджетах предприятия, дает возможность менеджерам иметь  представления о планах, возможных более эффективных решениях по тому либо другому вопросу, кроме того, обеспечивает информационную прозрачность всех бизнес-процессов предприятия.

     Обучение. Человек, его знания и опыт являются основой современного производства, успешной деятельности предприятия, главным оружием в конкурентной борьбе на рынке. Начальной точкой внедрения системы бюджетирования является процесс приобретения сотрудниками необходимых знаний.

     Постановка  бюджетирования и сам бюджет предприятия  выступают основой для повышения профессиональных навыков сотрудников в области финансового управления, экономического анализа и мотивируют на успешное создание и совершенствование всей системы бюджетирования предприятия⁹.

     Королев Андрей Николаевич - соискатель Российской академии государственной службы при Президенте РФ Герасимов В.М. – д.псх.н., профессор Российской академии государственной службы при Президенте РФ считают, что «теоретически, изначально функция бюджетов была в том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств акционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Руководители и менеджеры в целом вели себя соответственно. Но с тех пор бюджеты попали во власть поколения увлеченных построением финансовых схем менеджеров, использовавших их в качестве средства удаленного контроля, чтобы «управлять посредством цифр»¹⁰. 

     Чтобы тактический план выполнял возложенные  на него функции, он должен удовлетворять  следующим требованиям:

1. Гибкость плана  (бюджеты, механизм корректировок).

2. Полнота планирования (сценарии)

3. Поддержка  со стороны высшего руководства

4. Комплексность  планирования (подшивки бюджетов)

5. Ответственность  за разработку и выполнение  планов

6. Приоритет  текущих решений перед планом (анализ План-Факт)

7. Точность, ясность,  лаконичность формулировки плана

8. Участие исполнителей  в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

     Таким образом, на сегодняшний день бюджетирование в организации выполняет следующие  функции: планирование, учет, эффективная  координация и связь,  мотивация, контроль, анализ, оценка, формирование финансовой осведомленности, обучение. В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования. 
 
 

     2. ВИДЫ БЮДЖЕТОВ

     2.1 Классификация бюджетов 

      По  мнению кандидата экономических  наук Виталия Кандалинцева на пути бюджетирования организации предстоит  пройти 5 шагов:

      «1.   Определить финансовую структуру компании: составить перечень подразделений, для которых будут формироваться бюджеты.

      2.   Выбрать виды необходимых бюджетов.

      3.   Определить формат бюджетов и технологию их составления.

      4.   Определить процедуру оценки, анализа и контроля исполнения бюджетов.

      5.   Распределить функции, обязанности, сферы ответственности и формы взаимодействия между участниками бюджетного процесса».¹¹

      Как можно заметить, одним из основных этапов организации бюджетирования является выбор необходимых видов  бюджетов.

      «Бюджет компании представляет собой, как правило, комплект главных бюджетных форм: Бюджет Доходов и Расходов, Бюджет Движения Денежных Средств и Прогнозный Баланс или Бюджет по Балансовому Листу, которые могут быть получены посредством формирования различных операционных, инвестиционных, финансовых бюджетов, а также различных функциональных бюджетов (Бюджет продаж, Бюджет Заработной платы и т.д.)». ¹²