Бюджетирование и внутренний контроль исполнения бюджета

● четко сформировать главные  финансовые и нефинансовые цели;

● выбрать показатели, с  помощью которых можно контролировать достижение этих целей;

● определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые  могут быть решены с помощью бюджетирования.

● Основные цели бюджетирования формируются следующим образом:

● выполнение функций инструмента  планирования;

● осуществление контроля с прямой и обратной связью;

● оказание мотивирующего  влияния на деятельность работников;

● формирование коммуникационной среды;

● обеспечение координации  деятельности организации.

Рассмотрим цели бюджетирования более подробно.

Выполнение функций  инструмента планирования.

Бюджет нацелен на будущее, что позволяет предусмотреть  возможные нежелательные ситуации и отыскать путь их разрешения. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал. В результате вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом и определяемых только текущей целесообразностью, сводится к минимуму.

Осуществление контроля с прямой и обратной связью.

Бюджетная система выполняет  контрольную функцию, определяя  сферу ответственности руководителей  различного уровня и соотнося ее с  показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и  обратной связи. Сравнение бюджетных  и фактически достигнутых показателей  осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных  показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др).

Следует отметить, однако, что  для эффективной работы механизмов бюджетного контроля необходимо, чтобы  система бюджетирования предполагала определенную свободу действий управленческого персонала без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.

Оказание мотивирующего  влияния на деятельность работников.

С помощью бюджетирования разрабатываются показатели (задания) для конкретных групп работников, что повышает их ответственность за результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно-ориентированный стиль оценки работы руководителей неприемлемым в условиях неопределенности.

Формирование  коммуникационной среды.

Системой бюджетирования формируется финансовая осведомленность сотрудников организации. Они должны знать и четко представлять себе последствия своих действий, должны задумываться о том, что какие то другие, альтернативные решения могли бы быть более эффективны с точки зрения финансов.

Многие решения, оказывающие  влияние на показатели бюджетного года, принимаются заранее как составляющие перспективного плана, который должен стать стартовой точкой для подготовки годового бюджета. Лица, отвечающие за подготовку бюджетов и смет должны получить от высшего руководства  информацию об этом. Кроме того, они  должны иметь информацию о возможных  изменениях условий деятельности, поправках  изменяющих цены, уровень инфляции, отраслевой спрос и выпуск продукции. В процессе представления информации руководителям основных направлений  деятельности, отвечающим за подготовку отдельных разделов бюджетов и смет, необходимо давать указания о характере  реагирования на возможные изменения  экономической ситуации.

Коммуникационная функция  бюджетирования усиливается, когда процесс его осуществляется в виде комбинации информационных потоков, движущихся во встречных направлениях.

При реализации коммуникационной функции процесса бюджетирования следует иметь в виду, что она достаточно трудоемка и дорогостояща и, если затраты на нее будут выше чем ее достоинства, – она превратится в бюрократический тормоз.

Обеспечение координации  деятельности организации.

Координация деятельности подразделений  организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета (сметы) является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.

Координация жизненно необходима там, где при принятии решений  отдельные структурные подразделения  и должностные лица относительно независимы от центрального руководства (например, филиалы, представительства  и т. п.).

Выполнение бюджетов может  рассматриваться в качестве одной  из целей организации, вместе с тем  сами бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей в  зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.

В зависимости от временного интервала охватываемого бюджетом различают стратегические, тактические и операционные бюджеты.

Бюджетный период (продолжительность временного интервала охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного – 1 год.

Сфера стратегического бюджетирования обычно достаточно широка и охватывает основные направления развития организации в рамках значительного временно(го периода.

Тактические и  операционные бюджеты более ограничены и касаются лишь некоторых аспектов, обозначенных в стратегических бюджетах.

Стратегические  бюджеты обычно менее детализированы относительно тактических и операционных, цели их количественно формируются укрупнено: освоить рынок данного товара в ближайшие 5 лет, достичь удвоения вложенного капитала к концу конкретного периода, получить статус компании мирового класса и др.

Тактические и операционные бюджеты в отличие от стратегических достаточно детализированы, чтобы ориентировать  текущую деятельность на достижение стратегических целей. При этом они  должны формировать значимую информацию о том, как осуществить свои цели эффективно и экономично.

Ключевым моментом использования  тактических и операционных бюджетов выступает обеспечение бюджетной  системой конгруэнтности (совпадения) целей организации в целом  и ее подразделений.

Между стратегическими, тактическими и операционными бюджетами существует взаимосвязь (см. рис.1)

Хотя в практической деятельности могут быть и дисбалансы, например:

● положения стратегических и тактических бюджетов не находят  отражения на операционном уровне (открытие нового предприятия потребует переподготовки персонала, или отыскания источников нового вида сырья);

● положения стратегических и операционных бюджетов не находят  отражения на тактическом уровне (переподготовка персонала оказывается  очень дорогой или приводит к  временному уменьшению объема выпуска);

● положения тактических  и операционных бюджетов не находит  отражения на стратегическом уровне (стратегические цели потребуют пересмотра тактических и операционных ограничений).

Наличие в процессе бюджетирования хотя бы одного из приведенных видов дисбаланса целей может пагубно отразиться на достижении целей организации.

Рис. 1. Нисходящие и восходящие взаимосвязи в процессе бюджетирования

1.1.3. Виды бюджетов, их классификация 

Составными частями внутрифирменного бюджетирования являются:

а) технология (управленческая);

б) организация системы  бюджетирования;

в) автоматизация.

В данном пособии рассматривается  технология процесса бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

При постановке внутрифирменного бюджетирования необходимо следовать основным его принципам:

● использование методологии  бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента, адаптированную к российским условиям;

● создание корпоративных  баз данных, основанных на сборе  и обработке первичной документации, включая всю информацию бухгалтерской  отчетности (и помимо нее) в более  оперативном режиме, чем сроки  отчетности;

● строгое следование принципам  конфиденциальности.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты (планы, сметы). Их можно разделить на четыре основные группы:

● основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

● операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и др.);

● вспомогательные бюджеты (план капитальных вложений, кредитный  план, бюджеты налогов);

● дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, планы отдельных проектов и программ).

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового  состояния предприятия и для  проведения план-фактного анализа.

Бюджетирование, как правило, начинается с разработки операционных бюджетов, среди которых обычно принято выделять следующее:

1. Бюджет продаж.

2. Производственный бюджет (производственная программа);

3. Бюджет запасов готовой  продукции.

4. Бюджет прямых материальных  затрат.

5. Бюджет прямых затрат  труда.

6. Бюджет (смета) общепроизводственных  расходов.

7. Бюджет (смета) управленческих  расходов.

8. Бюджет (смета) коммерческих  расходов.

Бюджеты 1—6 разрабатываются  на продукт (бизнес, цех, участок производства) и формируют в конечном итоге  производственную себестоимость изготовленной  продукции. Общие организационные  расходы (7, 8) дополняют производственные затраты, формируют полную себестоимость  объема продаж и представляют информационную базу для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета  движения денежных средств, расчетного баланса (см. рис. 2).

Специальные бюджеты:

1. Бюджет балансовой прибыли.

2. Бюджет чистой прибыли.

3. Бюджет научно-исследовательских,  опытно-конструкторских и технологических  работ.

4. Налоговый бюджет.

 

Рис.2 Типовая  классификация бюджетов организации

 

Каждый бюджет (смета) не только занимают определенное место  в процессе бюджетирования, но и выполняют конкретную задачу, что подтверждается их характеристикой.

Бюджет продаж показывает объем продаж помесячный и поквартальный по видам продукции и по организации в целом в натуральных и стоимостных показателях. В нем представлен прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей. Объем продаж является основой других бюджетов (смет).

Бюджет производства формируется помесячно и поквартально только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства. Его задача – обеспечение объема производства достаточного для удовлетворения покупательского спроса и создания экономически целесообразного уровня запасов.

Бюджет прямых материальных затрат формирует информацию о расходах для заготовления и приобретения товарно-материальных ценностей, необходимых для изготовления продукции, в расчете на единицу продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях. Содержит также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на оплату труда в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных (человеко-часы) и в стоимостных (с учетом тарифных ставок) показателях.

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов показывает расходы на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятого в конкретном структурном подразделении (цехе, производстве), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость спецоснастки и спецодежды и другие затраты на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость инвентаря, спецодежды, спецоснастки общеорганизационного характера и другие расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по сбыту продукции организации.