Бюджеты, их назначение в управленческом учете

     Важнейшей предпосылкой эффективности функционирование какого - либо экономического инструмента, в том числе и бюджетирования, есть разработка научно обоснованных принципов, их внедрение и использование в практической деятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:

     - принцип полноты - состоит в  том, что разработка бюджета  должна охватывать все стороны деятельности и все подразделения предприятия. На предприятии могут разрабатываться разные виды бюджетов. В зависимости от объекта охвата это могут быть общий (сводный) бюджет предприятия и функциональные бюджеты отдельных его подразделений. Кроме того, в зависимости от периода бюджетирования выделяют стратегические (несколько лет), тактические (квартал - год) и оперативные (до 1 месяца) бюджеты.

     - принцип реальности, который выходит  из необходимости приоритета реализации продукции над ее производством и учета ограниченности ресурсов, которые есть в распоряжении предприятия;

     - принцип интегрированности, который предопределяется потребностями тесной взаимосвязи (как горизонтально, так и вертикально) между разными видами и уровнями бюджетов. Выполнение этого принципа означает: при разработке бюджетов низшего уровня (например, бюджеты отдельных подразделений предприятия) обязательно учитываются задачи, предусмотренные бюджетом высшего уровня (бюджет предприятия). Аналогично и во временном плане разработка краткосрочных (текущих) бюджетов осуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных более долгосрочными (стратегическими) бюджетами;

     - принцип гибкости, который допускает  при разработке и выполнении бюджетов возможность их корректирования при изменении внутренних или внешних условий деятельности предприятия;

     - важным для процесса бюджетирования есть принцип экономичности, поскольку между результатами самого бюджетирования и затратами денег и времени на его осуществление должно быть рациональное соотношение.

     Процесс бюджетирования состоит из ряда логически взаимосвязанных этапов, соблюдение которых даст возможность компании достичь успеха при составлении бюджетов и обеспечит реализацию вышеперечисленных принципов. оперативный бюджет планирование

     Первый  этап - рыночный анализ внешней среды  и прогнозирование возможных  изменений в ней; реализация этого  этапа направлена на обоснованность и реальность бюджетирования.

     Второй  этап - оценка возможностей предприятия, в том числе производственных мощностей, трудовых ресурсов, финансовых средств и источников их получения.

     Третий  этап состоит в разработке ценовой  политики предприятия по видам продукции  и рынкам сбыта.

     Четвертый этап - разработка системы норм и  нормативов (затрат сырья и материалов, запасов сырья, материалов и готовой  продукции). Без создания такой нормативной  базы процесс бюджетирования в лучшем случае не даст ожидаемых результатов, а быстрее всего будет дискредитирован. На этом этапе обеспечивается обоснованность и экономичность бюджетирования.

     Пятый, центральный этап состоит в разработке системы операционных, финансовых и  функциональных бюджетов.

     Последний, шестой этап состоит в реализации бюджетов, контроле по их выполнению, анализе  отклонений и факторов, которые обусловили их, а также корректировке в  случае необходимости.

     Эти этапы являются как бы макетом, моделью  процесса бюджетирования и придерживаться в точности каждого из них не следует, при составлении бюджетов нужно учитывать специфику деятельности предприятия, отраслевые особенности, правильно выбрать бюджетный период, а это иногда очень сложно сделать.

     Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета. Основные этапы бюджетного цикла:

     - планирование с участием руководителей всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений;

     - определение показателей, которые  будут использоваться при оценке  деятельности организации (подразделений);

     - оценка возможных изменений в  планах, связанных с изменениями  условий функционирования;

     - корректировка планов с учетом возможных изменений.

1.3 Виды бюджетов

 

     Как было отмечено раньше, бюджет очень  объёмное понятие и каждое предприятие  трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация  бюджетов.

     В зависимости от поставленных задач  бюджет может быть общим (генеральным) или частным, гибким или статическим.

     Частный бюджет – это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации  и взаимосвязь между определенными  видами деятельности, частные бюджеты  тесно связаны между собой.

     Общий (генеральный) бюджет – это скоординированный  план деятельности организации, разработанный  в целом исходя из учета основного  бюджетного фактора. Он объединяет частные  бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит  из двух частей: операционного и  финансового бюджетов.

     Операционный  бюджет – текущий, периодический, характеризует  планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета – разработка плана прибылей убытков. Если основной бюджетный фактор – объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

     Финансовый  бюджет отражает предполагаемые источники  финансовых средств и направления  их использования. Цель финансового  бюджета – планирование баланса  поступления средств от видов  деятельности и расходов, связанных  с осуществлением деятельности таким  образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия  в течение бюджетного периода. Его  составными элементами являются сметы  капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

     Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его  структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта  планирования, степени квалификации разработчиков.

     Статический бюджет – это бюджет, планируемый  на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в  состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного  запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты  организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

     Гибкий  бюджет – это связывающее звено  между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения  объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение  затрат в зависимости от изменения  уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых  результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

     Гибкий  бюджет включает доходы и затраты, скорректированные  с учетом фактического объема реализации. 

     1.4 Генеральный бюджет предприятия 

     Генеральный бюджет предприятия состоит из двух частей: операционный бюджет и финансовый бюджет.

     Разработка  операционного бюджета включает следующую последовательность.

1. Бюджет по объему продаж – с него начинается разработка главного бюджета.

     В нем определяется объем, цены и стоимость различных видов продукции и услуг, намеченных к продаже. При подготовке этого бюджета используются оценки специалистов и экспертов по предполагаемому спросу на продукцию и услуги, данные анализа по удовлетворению спроса за прошлые сопоставимые периоды, специальные методики и модели по маркетинговым исследованиям.

     Бюджет  продаж служит отправной точкой планирования. На его основе составляются производственная программа, бюджет производственной себестоимости, бюджет денежных средств и др. разделы  общего бюджета.

2. Бюджет по объему производства – разрабатывается на основе бюджета продаж.

     Цель  данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов  расчета предыдущего бюджета  и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом: 

     Q_n = В_пр + О_к - О_н, где (1) 

     Q_n — продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;

     В_пр — прогноз объема продаж;

     О_к — целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода;

     О_н — остаток продукции на начало планируемого периода.

3. Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.
4. Бюджет приобретения сырья и материалов разрабатывается с учетом прогнозируемых начальных и конечных остатков материалов на основании производственной потребности в материальных ресурсах на прогнозируемый период:

     Бюджет  приобретения = Производственная потребность +Запасы Мк - Запасы Мн, где (2)

     Запасы  Мк – планируемые остатки материалов на конец прогнозируемого периода, ед., Запасы Мн – планируемые остатки материалов на начало прогнозируемого периода, ед.

     Для того, чтобы рассчитать этот бюджет в денежном выражении, необходимо умножить количество приобретаемых материалов каждого вида на цену приобретения материалов каждого вида. Суммированием полученных значений по всем видам материалов рассчитывается бюджет приобретения материалов.

5. Бюджет прямых затрат труда разрабатывается на основе количества произведенной продукции или количества отработанного времени с учетом ставки оплаты труда.
6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.
7. Бюджет себестоимости проданной продукции разрабатывается по формуле:

 

     Ср = Запасы ГПн + Сп – Запасы ГПк, где (3) 

     СР – прогнозируемая себестоимость проданной продукции, р., Запасы ГПн – прогнозируемые запасы готовой продукции на начало периода, р., Запасы ГПк – прогнозируемые запасы готовой продукции на конец периода, р., Сп – прогнозируемая себестоимость произведенной за период продукции, р.

8. Бюджет себестоимости производимой продукции. Для варианта полной себестоимости смета себестоимости производимой продукции будет определяться по формуле:

 

     Сп = Зм + Зт + Знакл., где (4) 

     Зм – прогнозируемые прямые материальные затраты, р., Зт – прогнозируемые прямые трудовые затраты, р., Знакл. - прогнозируемые накладные производственные и непроизводственные расходы, р.

     Для варианта сокращенной себестоимости  смета себестоимости произведенной  продукции может быть определена по формуле: 

     Сп = Зм + Зт + Зопр., где (5) 

     Зопр. – прогнозируемые общепроизводственные расходы, р.

     Непроизводственные  расходы в этом случае будут прогнозироваться в структуре бюджетов управленческих и коммерческих затрат.