Возникновение и развитие контроллинга в России

От дискуссий по поводу методических взаимоотношений менеджмента и контроллинга давно перешли к практической деятельности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компаниях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова «контроллинг» в своем наименовании, суть от этого не меняется.

 Выделим основные причины появления на современных предприятиях такого нового направления учетно-экономической работы как контроллинг.

1. Нестабильность как внешних (интернационализация экономической жизни, обострение конкуренции на внутренних и мировых рынках и т.д.), так и внутренних (объемы производства, задолженности по зарплате, поиск надежных партнеров и поставщиков) факторов выдвигают дополнительные требования к системе управления предприятием.
2. Необходимость поиска все более новых и совершенных систем управления, обеспечивающих гибкость и надежность функционирования предприятия. А это, в свою очередь, предполагает выработку механизмов координации внутри системы управления.
3. Существенные изменения в организации и методологии системы информационного обеспечения.
4. Отсутствие комментариев различных вариантов управленческих решений.

Таким образом, функционирование системы  контроллинга как концепции информации и управления требует уточнения  ее формулировки, определения цели и функций данной системы.

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Применение и перспективы развития контроллинга в России

 

3.1. Контроллинг  в России: предпосылки внедрения контроллинга и становление профессионалов

 

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка. Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

• ухудшение экономических показателей;
• изменение или появление новых целей;
• отсутствие согласования целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа;
• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего  имеет место ряд предпосылок  внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

- плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

- сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

- отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

- перегруженность отдельных подразделений;

- организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

- устаревшие модели и номенклатура продукции;

- несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

- плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

- низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

- необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

- восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

- неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

- устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

- отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

- отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

- заполнение документов вручную;

- ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

- недостоверность информации;

- отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

- отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

Специалисты, реализующие функции  контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют  следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка  процессов планирования и контроля  деятельности предприятия; 

2. Организация сбора, измерения,  анализа и интерпретации плановых  и отчетных данных, а также  внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных  систем и бизнес - процессов; 

4. Координация и интеграция процессов  управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной  концепции управления предприятием  и адекватной современным требованиям  менеджмента инфраструктуры: рыночно  ориентированных оргструктур, систем  информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в  том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его  структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным  уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической  компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают  недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

На рис.1 (Приложение А) представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное  состояние контроллинга по уровням  пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней  ее части, отделенной на рис.1 линией.

По сути дела, современный контроллинг  работает с вторичными источниками  информации, не выходя в те слои, которые  оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее  влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30%. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

 

 

   3.2. Перспективы развития контроллинга в России

 

Современная система образования  по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы.

В настоящее время при поддержке  Объединения контроллеров России, специализация «Контроллинг на предприятии», в рамках специальности «Менеджмент организаций», включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования РФ.

В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.

Требования к знаниям, навыкам  и способностям контроллеров в России существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

Поэтому контроллеры в России должны, на наш взгляд, сначала ускоренно  освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные. Системный подход в контроллинге позволяет эффективно управлять локальными и глобальными стратегиями. Сегодня современное планирование, а особенно стратегическое планирование невозможно без современных методов оперативного и стратегического контроллинга[1].

В последние годы контроллинг является неотъемлемой частью системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании. Контроллинг формирует и управляет системой учета и внутренней отчетности.

В ближайшее время и в России контроллинг должен занять достойное  место в системе управления предприятием. Этому реально должна содействовать  необходимость введения системы  антикризисного управления на многих предприятиях. Антикризисная программа ориентирована на реформирование организации. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает внедрение в реформируемых организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт зарубежных фирм доказывает стратегическую связь долгосрочного планирования с системой контроллинга.

Контроллинг тесно связан с бухгалтерским  учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнес планированием, стратегическим, инновационным  и инвестиционным менеджментом. Контроллинг  сегодня необходим для специалистов по стратегическому планированию, стратегическому менеджменту, антикризисному управлению, бухгалтерскому учету, маркетингу.

 Человеческий фактор играет немаловажную роль в контроллинге. Вследствие этого важная часть контроллинга распространяется на управление персоналом. Можно утверждать, что в области управления персоналом контроллинг – это управление через согласование целей.

Каждый работник предприятия выполняет  определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также имеет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности (сформированные в единую картину) и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т.п.). Все это разбивается на составляющие и отражается при описании функций отдельных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического обеспечения, центрального регулирования. Каждый сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы. Тем самым требования контроллинга реализуются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом.

В данном разрезе контроллинг может  быть представлен и как обучающая  система, направленная на выявление  внутреннего потенциала, на использование  резервов и способностей персонала.