Организация контроля затрат и анализа деятельности организации по данным бухгалтерского управленческого учета

К планируемым относятся производительные расходы предприятия, обусловленные его хозяйственной деятельностью и предусмотренные сметой затрат на производство. Они в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами включаются в плановую себестоимость продукции.

Непланируемые - фактические затраты, которые отражаются в фактической себестоимости продукции.курсовая

Общие затраты связаны с производством всей партии продукции, а средние – с единицей продукции. бережной

Переменными называются затраты, величина которых изменяется вместе с изменением объема производства. К ним относят расход сырья и материалов, топлива и энергии на технологические цели, заработную плату производственных рабочих и др.

К постоянным относят затраты, величина которых не изменяется или слабо изменяется при изменении объема производства. К ним можно отнести общехозяйственные расходы и др. курсовая

Приростные  затраты возникают при производстве и продаже дополнительной партии продукции.

Для целей контроля затраты делятся на затраты по центрам ответственности, затраты по местам возникновения, на контролируемые и неконтролируемые.

При организации контроля затрат и формирования себестоимости  необходимо знать, как затраты распределяются между подразделениями предприятия, где они возникают. Для этого устанавливается связь затрат с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. бережной

По принципу возможности  и целесообразности исчисления прибыли  и ее использования центры ответственности  разделяются на три вида:

• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

В центрах затрат контролируются, как правило, только их расходы. Их основной целью является минимизация затрат.

В центрах прибыли  менеджер контролирует не только затраты, но и доходы. Сопоставляя доходы и расходы по центру, определяют прибыль. Основная цель центра прибыли - получение максимально высокой прибыли.

Центры инвестиций контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в  том числе инвестиции в собственные  активы. Центрами инвестиций являются дочерние организации и другие достаточно самостоятельные части головной организации.

По принципу осуществления  производственных функций можно  выделить следующие центры ответственности: ва снабжение, производство, сбыт продукции, центр управления.

Центр ответственности  за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Центр ответственности  за производство планирует, учитывает  и контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляет ее себестоимость.

Центр ответственности  за сбыт продукции (центр продаж) планирует, учитывает и контролирует затраты  по продаже продукций (работ, услуг), объем и структуру проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов. Центр продаж иногда называют центром доходов.

Центр управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого учета и т.д.) планирует, учитывает и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей деятельности. http://www.be5.biz/ekonomika/bknp/23.htm

По местам возникновения затраты группируются и учитываются в разрезе производств, цехов, участков, отделов, бригад и других структурных подразделений предприятия, т.е. по центрам ответственности. Такая группировка затрат позволяет организовать внутренний хозрасчет и определить производственную себестоимость продукции. Учет по центрам ответственности "привязывает" учет затрат к организационной структуре предприятия. С вышеприведенной классификацией тесно связана группировка затрат в зависимости от сфер и функций деятельности предприятия. По данному признаку затраты подразделяются на снабженческо-заготовительные, технологические, коммерческо-сбытовые и организационно-управленческие. http://www.cfin.ru/press/afa/2000-3/21_ker.shtml

Контролируемые — это затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов управления. Неконтролируемые же затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Например, переоценка основных средств, повлекшая за собой увеличение сумм амортизационных отчислений, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы и т.п.

По экономическому содержанию затраты классифицируют по статьям калькуляции и экономическим элементам.

Экономическим элементом принято называть первичный однородный вид затрат на производство и реализацию продукции, который на уровне предприятия невозможно разложить на составные части.

Положением о составе  затрат, включаемых в себестоимость продукции, установлен единый для всех предприятий перечень экономически однородных затрат:

• материальные затраты;
• затраты на оплату труда;
• отчисления на социальные нужды;
• амортизация;
• прочие затраты.

Группировка затрат по экономическим  элементам является показывает группу затрат в целом по предприятию независимо от места их возникновения. бережной

Однако классификация  затрат по экономическим элементам  не позволяет исчислить себестоимость  отдельных видов продукции, установить объем затрат конкретных структурных подразделений предприятия. Для решения этих задач применяют классификацию затрат по статьям калькуляции. курсовая

Под статьей  затрат понимается совокупность затрат по их целевому назначению. Бережной

Группировка затрат по калькуляционным статьям позволяет определять назначение расходов и их роль, организовывать контроль над расходами, выявлять качественные показатели хозяйственной деятельности как предприятия в целом, так и его отдельных подразделений, устанавливать, по каким направлениям необходимо вести поиск путей снижения издержек производства. На основании этой группировки строится аналитический учет затрат на производство, составляется плановая и фактическая калькуляция себестоимости отдельных видов продукции. курсовая

 

2.Управление затратами по центрам ответственности

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности — это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений:

• осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация                                       прибыли;

• способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;

• отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.

Главный принцип управления по ЦФО — центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.

Понятно, что формирование ЦФО — достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием. Но в любом случае совокупность всех ЦФО представляет собой финансовую структуру предприятия.

Необходимо отметить, что финансовая структура предприятия — это иерархическая система ЦФО (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов управленческого учета [3]. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.

Разумеется, деятельность каждого ЦФО должна быть отражена в системе бухгалтерского учета  и представлена на соответствующих  счетах посредством двойной записи для обеспечения возможности  учета затрат и результатов центров  ответственности. При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий.

На основании проведенных  исследований автором предлагается к практическому применению определенный порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО (таблица 2). Разработанный алгоритм включает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.

Разработка  системы управления по ЦФО

1. Определение основных  направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры  предприятия.

2. Изучение производственной  деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности.

3. Распределение основных  направлений хозяйственной деятельности  по структурным подразделениям, определение структурных подразделений,  не занимающихся бизнесом.

4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.

5. Выделение ЦФО и  определение их статуса.

6. Определение регламента  взаимодействия по горизонтали  (между ЦФО), а также по вертикали  (между верхним звеном и отдельными ЦФО).

7. Создание перечня  планов и отчетов, составляемых  каждым ЦФО.

8. Определение показателей  оценки эффективности работы  ЦФО.

9. Разработка внутренних  положений, регламентирующих права  и обязанности ЦФО.

На основе анализа  публикаций зарубежных и отечественных ученых была проведена классификация ЦФО по определенным признакам и с разбивкой на виды (таблица 3).

Таблица3.

Классификация центров финансовой ответственности  предприятия

Классификационные признаки	Виды центров  ответственности
1	2
Целеполагание внутрифирменного управления	Оперативные  Стратегические
Уровень управления	Предприятие  Отделы и службы предприятия  Отдельные виды производства Цех  Производственный участок Бригада  Бригада
Объем полномочий и обязанностей	Центры затрат  Центры дохода  Центры прибыли  Центры инвестиций  Центры управления и контроля
Задачи и функции  центра	Основные  Вспомогательные
Степень совпадения с  местом возникновения затрат	Совпадающие  Не совпадающие
Место в иерархии центров  ответственности	Горизонтальные одновидовые  Горизонтальные многовидовые  Пирамидальные
Отношение к внутреннему  хозяйственному механизму	Аналитические  Хозрасчетные