Планирование на предприятие

 

В таблице 4 проведена динамика затрат на рубль товарооборота. В результате данного анализа можно сделать вывод об стабильности  затрат на рубль продаж,  что положительно характеризует деятельность анализируемого предприятия в анализируемом периоде. [5, с. 86]

При этом рост объема продаж в 2011году по сравнению с 2009годом составил 115,3%.  Рост полной себестоимости в 2011году по отношению к 2009году составил 115,8%, что связано с увеличение объема продаж и наличием менее рентабельной продукции.

Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Источники информации: накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счету продаж и счетам «Прибыли и убытки», «Нераспределенная  прибыль, непокрытый убыток», форма  бухгалтерской отчетности №2 «Отчет о прибылях и убытках», данные финансового  плана. Изучение формирования прибыли, ее составляющих, а также их динамики осуществляется на основании таблицы 5.

Таблица 5

Динамика прибыли (убытков) ООО «Рациональ»

(тыс.руб.)

Наименование показателя	Значение  показателя			Горизонтальный  анализ		Трендовый анализ
				изменения, %		изменения, %
	2009г	2010г.	2011 г.	10/09	11/10	10/09	11/09
Выручка от продажи товаров (работ, услуг)	511540	543498	589989	106,2	108,6	106,2	115,3
Себестоимость проданных товаров (работ, услуг)	446884	474369	517313	106,2	109,1	106,2	115,8
Валовая прибыль;	64656	69128	72675	106,9	105,1	106,9	112,4
Коммерческие расходы	94	111	135	118,1	121,6	118,1	143,6
Управленческие расходы	6370	6910	7473	108,5	108,1	108,5	117,3
Прибыль(убыток) от продаж	58191	62106	65066	106,7	104,8	106,7	111,8
Прочие доходы	228	232	239	101,8	103,0	101,8	104,8
Прочие расходы	162	170	180	104,9	105,9	104,9	111,1
Внереализационные доходы;	5934	67	56	1,1	83,6	1,1	0,9
Внереализационные расходы;	56	59	49	105,4	83,1	105,4	87,5
Прибыль (убыток до налогообложения);	64135	62175	65132	96,9	104,8	96,9	101,6
Текущий налог на прибыль	17059	16663	17716	97,7	106,3	97,7	103,9
Чистая прибыль (убыток) отчетного  периода	47075	45512	47416	96,7	104,2	96,7	100,7

 

По приведенным расчетам в таблице  5 следует, что данное предприятие работает прибыльно, рост прибыли в 2011году по сравнению с 2010годом составил 104,8%, а в 2011году по отношению к 2009году – 111,8%.

Данные таблицы 5 свидетельствуют о росте прибыли в анализируемом периоде в связи с значительным ростом объема реализации.

Динамика выручки и прибыли  от продаж представлена на рис. 9.

 

 

Рис.9. Динамика выручки и прибыли от продаж ООО «Рациональ» за 2009-2011гг., тыс.руб.

Показатели рентабельности и их динамика приведены в таблице  6.

Таблица 6

Динамика показателей  рентабельности

Наименование показателя	2009год	2010год	2011год
Выручка от продажи товаров (работ, услуг), тыс.руб.	511540	543498	589989
Себестоимость проданных  товаров (работ, услуг), тыс.руб.	446884	474369	517313
Прибыль(убыток) от продаж	58191	62106	65066
Чистая прибыль (убыток) отчетного  периода	47075	45512	47416
Рентабельность продаж , %	11,4	11,4	11,0
Рентабельность продукции, %	13,0	13,1	12,6
Активы - всего, тыс.руб.	307070	342262	486456
Рентабельность активов, %	15,4	13,3	9,7
Собственный капитал, тыс.руб.	9221	18891	55685
Рентабельность собственного капитала, %	510,5	240,9	85,2

 

Из таблицы 6  следует, что рентабельность на анализируемом предприятии имеет тенденцию снижения, а именно: в 2009году рентабельность продаж составила 11,4%, в 2010 году – 11,4% (осталась на уровне 2009г.), а в 2011году составила 11,0%, что произошло в основном за счет удорожания себестоимости продукции.

Показатели рентабельности активов  и рентабельности собственного капитала свидетельствуют о снижении эффективности  их использования.

Показатели рентабельности представлены на рис. 10.

Рис. 10. Динамика показателей рентабельности ООО «Рациональ» за 2009-2011гг.,%.

Платежеспособность предприятия  определяется его возможностью и  способностью своевременно и полностью  выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных  и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы  и условия коммерческих сделок, в  том числе на возможность получения  кредита

2.3. Предложения по совершенствованию финансового планирования ООО «Рациональ»

 

В последнее время все актуальнее становится проблема низкой эффективности  отечественных предприятий. Чтобы  повысить эту эффективность необходимо снижать издержки, а также своевременно реагировать на проблемы организации (высокая кредиторская задолженность, высокая дебиторская задолженность, низкие объемы продаж в натуральном/денежном выражении), чтобы своевременно их устранять. В этом ключе бюджетирование, как один из основных элементов управления (планирования, организации, мотивации, контроля) становится все более востребованным. На рис.11 представлено бюджетирование как основной элемент управления.

 

Рис.11. Бюджетирование как основной элемент управления

 

Все больше организаций включают в  свои требования к кандидатам на руководящие  должности умение поставить систему  бюджетирования с нуля. Это говорит  о том, что компании понимают эффективность  этого инструмента управления, и  стремятся внедрить его.

Бюджетирование не только снижает  издержки, повышает оперативность принятия решений, но также являются хорошим  инструментом мотивации в силу своей  наглядности и простоты, каждый работник знает, что ему нужно делать, в  каком объеме и к какому сроку. Кроме того, сокращается время  руководителя на корректировку плана, т.к. все бюджеты увязаны между  собой формулами.

Бюджетирование – инструмент финансового  планирования на предприятии, помогает практически понять, как формируются  доходы, расходы, прибыль, кредиторская и дебиторская задолженность, проценты по кредитам, платежный календарь и др.

На рис.12 представлен Блок-схема последовательности составления бюджетов на предприятии

 

Рис.2. Блок-схема последовательности составления бюджетов на предприятии

где:

БП – бюджет продаж,

Гпдсоп – график поступления  денежных средств от продаж,

БПр – бюджет производства,

Бз – бюджет закупок,

Годсзам – график оплаты денежных средств за материалы,

Бпзнот – бюджет прямых затрат на оплату труда,

Гпзпоот – график погашения задолженности  по оплате труда,

Бопнр – бюджет накладных расходов,

 Бкр – бюджет коммерческих  расходов,

Бур – бюджет управленческих расходов,

Иб – инвестиционный бюджет,

Фб – финансовый бюджет,

БДДС – бюджет движения денежных средств, БДР – бюджет доходов  и расходов,

БАкт – баланс актив,

БПас – баланс пассив.

Для того чтобы бюджетирование имело  определенный эффект для предприятия  необходимо соблюдение следующих принципов:

- комплексность (в системе бюджетов должны быть отражены все процессы деятельности предприятия: продажи, закупки, инвестиции и т.д.);

- непрерывность (между бюджетами должна существовать двухсторонняя непрерывная связь);

- гибкость (система бюджетов должна допускать возможность корректировки при минимальных затратах ресурсов);

- обоснованность (каждый руководитель отвечает только за те показатели, на которые он оказывает непосредственное влияние).

Необходимо закрепить бюджеты  за основными подразделениями, центрами финансовой ответственности (ЦФО), должностями  с целью распределения финансовой ответственности. Рассмотрим закрепление  бюджетов (табл. 16) на примере ООО «Рациональ».

Таблица 16

 Закрепление бюджетов за  основными подразделениями, центрами  финансовой ответственности и  должностями

Подразделение	ЦФО	Должность	Бюджет
Отдел сбыта	Центр дохода	Начальник отдела	Гпдсоп
Отдел снабжения	Центр закупок	Начальник отдела	БЗ, Годсзам
Планово-экономический  отдел	Центр затрат	Заместитель	Бопнр
		Ведущий экономист	Бкр
		Экономист	Бур
		Экономист	Бдр
Производственный отдел	Центр затрат	Начальник отдела	БПр
Бухгалтерия	Центр затрат	Заместитель главного бухгалтера	БАкт, Бпас, Иб, БДДС, Фб

 

 

В ООО «Рациональ» следует применить систему мотивации, которая основываясь на бюджетах, закрепленных за тем, или иным подразделением, позволит увязать деятельность работника и его заработную плату (именно денежное вознаграждение оказывает наибольшее влияние на персонал). Например, генеральный директор получает 8% от прибыли предприятия, что является хорошим стимулом, т.к. предприятие прибыльное.

Горизонт планирования бюджетов составляет один год, с разбивкой по кварталам  и по месяцам. Фактические данные вносятся в бюджет с целью корректировки  еженедельно.

В бюджете продаж отражаются планируемые  продажи в куб.м и в рублях по продуктам или по договорам. Исходными данными служит информация: контракты и договоренности с покупателями, данные прошлого года; и интуиция. В графике поступления денежных средств от продаж отражается поступление денежных средств от продажи продукции, работ, услуг, а также дебиторская задолженность по продажам.

Запланировав объем продаж необходимо запланировать объем производства. Бюджет производства определяет количество продукции, подлежащее изготовлению, получаемое как сумма статей «запланированные продажи, ед.», «желаемый запас готовой  продукции на конец периода, тонн», готовая «продукция на начало периода, руб.».

Определив объем производства, необходимо запланировать, сколько для этого  требуется материалов. В бюджете  закупок отражается сумма затрат на закупку материалов и комплектующих  в рублях по всем продуктам, услугам. В графике оплаты денежных средств  за материалы отражаются перечисления денежных средств за материалы, а  также кредиторская задолженность  перед поставщиками материалов.

Далее составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. В этом бюджете отражаются затраты  труда на единицу продукции или на одну услугу в минутах, а также совокупные прямые затраты труда в рублях. График погашения задолженности по оплате труда включает выплаты заработной платы в рублях за каждый месяц в течение года, а также кредиторскую задолженность перед персоналом предприятия.

В бюджете накладных расходов определены выплаты по накладным расходам, т.е. затраты на содержание и эксплуатацию основных средств, на управление, организацию, обслуживание производства, непроизводительные расходы (потери от простоев, порчи  материальных ресурсов и т.п.).

Бюджет коммерческих расходов содержит информацию о выплатах по коммерческим расходам, т.е. затратах связанных с  реализацией товаров, оказанием  услуг (реклама, транспортировка, страхование  груза и др.).

В бюджете управленческих расходов отражены выплаты по управленческим расходам. Группировка по статьям  расходов (аренда помещений для АУП, премии АУП, услуги связи и интернет и др.).

После составления операционных  бюджетов, необходимо спроектировать основные бюджеты. Бюджет доходов и  расходов включает такие статьи как  выручка, себестоимость, прочие доходы и расходы, прибыль (от продаж, до налогообложения, чистая).

Далее проектируется бюджет движения денежных средств. Этот бюджет характеризует  поступления и оттоки денежных средств  за год. Основной результат – излишек (дефицит) денежных средств по основной деятельности.

Спланировав денежные потоки, проектируются  инвестиционный и финансовый бюджеты (вспомогательные бюджеты), в первом бюджете отражаются будущие поступления  и выплаты по инвестиционной деятельности; во втором бюджете отражаются будущие  поступления денежных средств по основной, инвестиционной и финансовой деятельности, а также расходы  на обслуживание и погашение кредитов и займов.