Планирование на предприятии связи

Главными функциями текущего планирования являются:

• определение объема финансовых ресурсов и их источников для осуществления: (а) производственной деятельности; (б) инвестиционной деятельности; (в) маркетинговой деятельности; (г) научно-проектной и изыскательской деятельности; (д) социальных проектов;

• планирование себестоимости производства и реализации продукции (работ, услуг);

• планирование денежных потоков;

• планирование (прогнозирование) прибыли от деятельности предприятия в целом;

• планирование доходности инвестиций.

Текущий план складывается на один год. В нем детализируют доходные и расходные статьи, используют более точные в сравнении с перспективными планами методы расчетов. Примером текущего планирования является разработка баланса доходов и расходов основного инструмента финансового планирования в современных условиях. Балансирование доходов и расходов в годовом финансовом плане является необходимым условием, которое обеспечивается привлечением ссудных источников финансирования в случае недостаточности собственных финансовых ресурсов. Каждое предприятие самостоятельно определяет формы и содержание финансовых планов.

Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Если перспективное планирование осуществляется «крупными мазками», то оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений и обеспечения стабильной работы всех служб организации.

В определенном смысле оперативные финансовое решения даются легче, чем стратегические и перспективные, однако, это не означает, что они менее важны. Организация может выявить весьма многообещающие инвестиционные возможности, определить оптимальную структуру капитала, разработать совершенную дивидендную политику и, тем не менее, не достичь успеха потому, что никто не озаботился тем, что у нее не было достаточно денежных средств для оплаты счетов.

В рамках оперативного финансового планирования решаются следующие задачи:

• конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений;

• контроль (мониторинг) исполнения бюджета самими структурными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и финансово-экономической службой;

• увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и с системой материального стимулирования;

• эффективное управление оборотным капиталом (денежными средствами и их эквивалентами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

Оперативное финансовое планирование охватывает составление плана денежных поступлений и расходов (платежного календаря), кассового плана, и расчет потребностей предприятия в кредитных ресурсах (краткосрочных кредитах). Платежный календарь – это план организации производственно – финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени. Он полностью охватывает денежный оборот организации; дает возможность увязать поступления денежных средств и платежи в наличной и безналичной форме; позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность. В платежном календаре все расходы и поступления средств предприятия отображаются в те календарные сроки, когда они предусматриваются.

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках организации. Составляющими элементами информационной базы денежных потоков является документальный источник информации, сумма и сроки платежей и поступления средств.

Увеличение объемов производства и реализации продукции и размеров в предприятии нуждается применение технологий финансового планирования, которые дают возможность согласовывать огромное количество показателей, рассчитанных отдельными подразделами, на уровне предприятия в целом. Для современных больших предприятий такой технологией является бюджетирование.

14

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ПОЧТОВОЙ КОМПАНИИ - по условию)

2.1 Стратегия развития предприятия

Предприятие предоставляет услуги по доставке почты. Доля рынка - 15%, количество почтовых отправлений - 1000 ед. в месяц, средняя доходная такса - 150 рублей. Есть возможность увеличить количество почтовых отправлений до 1200 ед. в месяц без дополнительных капитальных вложений. Последние годы количество отправлений находится примерно на одном уровне. Для увеличения доли рынка необходимо предпринять дополнительные усилия, при этом средние затраты на привлечение каждого дополнительного отправления-20 рублей. Дополнительные капитальные затраты, связанные с наращиванием объемов отправлений:

-30 р. на одно отправление при увеличении на 400 отправлений в месяц;

-25 р. на одно отправление при увеличении на 400 отправлений в месяц;

-20 р. на одно отправление при увеличении на 800 отправлений в месяц.

Численность работников – 15 чел., среднемесячная ЗП – 8000 р.

Стоимость основных фондов на начало планируемого года – 200 тыс.р. Средняя норма амортизации – 11% в год.

Расходы на капитальный и текущий ремонт – 2 р. на одно почтовое отправление.

Налоги, включаемые в себестоимость – 1% от выручки.

Текущие материальные затраты – 1,5 р. на одно почтовое отправление.

Прибыль (убыток) от прочей финансово-хозяйственной деятельности (без учета курсовых разниц), тыс.р. – 10% от прибыли реализации.

Определим стратегию развития предприятия. Основываясь на данных о росте количества отправлений за последнее время, можно предположить, что в планируемом периоде большого увеличения также не будет. Тем не менее, привлечение новых абонентов жизненно важно для развития, соответственно определенное количество увеличения необходимо. Запланируем его в размере 200 отправлений в месяц.

Так же в планируемом периоде будут введен новый источник дохода – электронные платежи оператора сотовой связи. В связи с тем, что методическими указаниями доходность и расходность новой услуги не указана, определим их самостоятельно: средний доход с введенной услуги – 50 рублей на одно отправление, средние затраты – 20 рублей на одно отправление.

2.2 Оперативные планы

Для поставленной цели необходимо рассчитать:

1)     планирование доходов;

2)     планирование амортизации;

3)     планирование расходов;

4)     планирование прибылей и убытков;

5)     планирование капитальных вложений;

6)     планирование движения денежных средств.

Количество отправлений в первый месяц составляет 1000 отправлений. Прирост в месяц составляет 200 отправлений. Рассчитаем количество отправлений по кварталам (табл.1).

Таблица 1 - Расчет планируемого количества отправлений по кварталам

Планирование доходов (табл.2).

Доходы рассчитываются путем умножения количества отправлений на среднюю доходную таксу.

Доходы от новой услуги рассчитываются путем умножения среднего дохода на одно отправления (в нашем случае – 50 рублей) на количество отправлений. Количество приема платежей от новой услуги равно количеству прироста.

Таблица 2 - Планирование доходов с учетом введения новой услуги

Для расчета эффективности капитальных вложений понадобятся оперативные планы предприятия без учета введения новой услуги (табл.3).

Таблица 3 - Планирование доходов без учета введения новой услуги