Теоретические основы внутреннего контроля кредитной организаци

 

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем  совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

 

Сравнивая таблицы 17 и 18 необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.8 балла при использовании предложенных рекомендаций.

Таблица 18 - Социально-экономическая эффективность проекта.

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы аттестации работников	1.Улучшатся результаты  работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность  работника в результатах своего  труда. 4.Спосбствует повышению  уровня квалификации работников.	Снижение текучести кадров. Увеличение товарооборота. Увеличение прибыли. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5.Увеличение производительности  труда.

 

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

Таблица 19 - Матрица задач и ответственности

Кто исполняет	Поставленные задачи
Начальник отдела кадров Петренко П. С.	Подбор, расстановка, адаптация и обучения кадров, удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Непосредственно занимается оценкой всех сотрудников ФГУП «Почта России»
Руководитель филиала ФГУП «Почта России»	Отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей деятельности филиала в целом.

 

Планируемые показатели эффективности работы ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске после внедрения этого изменения выше. Это способствует развитию системы управления персоналом в целом.

3.3. Разработка перспективных направлений развития ФГУП «Почта России» условиях высокой динамичности внешней среды

Развитие ФГУП «Почта России» в условиях кризиса

Осенью 2007 года Владимир Путин предложил построить на базе ФГУП «Почта России» сеть финансово-банковских услуг. Реализовывать масштабный проект, на который государство обещало выделить 200 млрд руб., было доверено экс-президенту Сбербанка Андрею Казьмину. Однако в начале 2009 года он покинул «Почту», на смену ему пришел бывший гендиректор «Связьинвеста» Александр Киселев.

В результате его правления можно выделить как плюсы, так и минусы управления. К плюсам можно отнести то, что благодаря введению режима жесточайшей экономии, а также благодаря решению вопроса о выделении субсидий на подписку удалось сократить расходную часть. При этом были увеличены объемы выручки, в том числе по не регулируемым государством тарифам. В итоге 2008 год намного лучше предыдущего. По сравнению с 2007 годом убыток Почты России от операционной деятельности сократился более чем в два с половиной раза и составил 1,3 млрд руб. С учетом 3,6 млрд руб., субсидированных из федерального бюджета, официально в отчете по 2008 году будет минус - по правилам учета их нельзя относить к выручке, но можно говорить, что предприятие вышло на безубыточность.

Главным недочетом Андрея Казьмина можно считать то, что Почта не смогла отстоять комиссию в 1,5% от выплатных сумм за доставку пенсий. Это удавалось почти семь лет - с помощью депутатов, сенаторов или правительства, но вопрос решался. С 1 января этот процент сокращен до 1,35%, что означает сотни миллионов рублей недополученных доходов. В структуре выручки за прошлый год вознаграждение Почты России от Пенсионного фонда составило более 40 млрд руб. из общего объема 85 млрд руб. Тем не менее, мы рассчитываем выйти в этом году на выручку более 100 млрд руб. за счет развития нерегулируемых услуг и качественного увеличения ритейловой составляющей

Восстановление так называемой тяжелой почтовой инфраструктуры, создание авиационной составляющей, коммерциализация, развитие экспресс-доставки, агрессивный маркетинг. Общий объем инвестиций до 2012 года, по нашим предварительным подсчетам, может составить 160 млрд руб. В основном это инвестиции в модернизацию логистики и магистрального парка (почтовые вагоны, автотранспорт), строительство автоматизированных сортировочных центров. Сейчас под Москвой достраивается автоматизированный сортировочный центр, его стоимость под ключ составляет примерно €100 млн, аналогичный центр в Санкт-Петербурге обойдется в €55 млн. По планам, которые проходили экспертизу в Минэкономразвития, Минфине и Минтрансе, необходимо создать за пять лет порядка 40 подобных сортировочных центров. Для строительства такой сети необходимо €1,5 млрд, но это позволит существенно ускорить процесс сортировки и обработки. Пока же эти операции осуществляются на 100% вручную.

Таблица 20 - Сравнительная таблица развития филиала ФГУП «Почта России» до кризиса и посткризисный период

Развития филиала до кризиса	Развитие филиала после кризиса
Фиксированные тарифы и сборы на почтовые услуги	Повышение тарифов на 12,4% почтовые перевозки, жд - и авиа транспорт, повышаются тарифные сборы и т.д
Были запущены процессы обновления вагонного и автопарков. В отделениях почты заработали пункты коллективного доступа в интернет.	В связи с кризисом эти разработки были приостановлены. На данный момент все эти преобразования развиваются в очень медленном темпе.
Более 2,5 тыс. объектов из 42 почтовых отделений были реконструированы и начали давать больший оборот.	Сейчас эту программу нужно восстанавливать и продвигать. Бюджет стартового этапа, составит порядка 3 млрд руб. на 2009 и 2010 годы.
До кризиса штат сотрудников в ФГУПа филиал в Челябинске, был укомплектован на 101%, филиал не нуждался в дополнительных кадрах. Стабильная без задержек заработная плата сотрудников.	Произошла смена управления всего ФГУП «Почта России». Так же планируется существенная ротация в руководстве ФГУПа. В Челябинском филиале произошли существенные изменения в кадровой структуре. Перебои понижения заработной платы.
Сложная техническая работа, старая учетная программа, замедление работы почтовых операторов	Установка более усовершенствованной новой компьютерной программы, что облегчает деятельность почтовых операторов

 

Жизненный цикл развития филиала ФГУП «Почта России»

Можно с уверенность сказать, что Челябинский филиал стоит на этапе зрелости. Постоянно развивается, модернизируется и усовершенствуется.

Бизнес стратегия развития филиала ФГУП «Почта России»

Основной тезис - продолжить дальнейшую коммерциализацию Почты.

Постоянное развитие, техническое усовершенствование, создание авиационной составляющей, коммерциализация, развитие экспресс-доставки, агрессивный маркетинг.

Это социальный институт, и он будет нести соответствующую нагрузку, пока существует государство. Но для этого нужно добавлять как можно больше востребованных нерегулируемых услуг. Это даст независимость и возможность финансировать новые проекты самостоятельно. Реально сделать Почту России одним из самых прибыльных ФГУПов в стране. Это абсолютно реально.

Отличие Почты от финансовых структур и банков в том, что к ней существует очень высокая степень доверия населения. В сельской местности она воспринимается как единственный представитель государства, что дает огромное преимущество в развитии любого вида деятельности. Огромным плюс - колоссальный опыт оказания финансовых услуг, таких как прием коммунальных платежей, почтовые переводы денежных средств, доставка и выплата пенсий и социальных пособий. При развитии почтово-банковских услуг делаться ставка в основном на работу с широкими слоями населения.

Так же планируется очень существенная ротация в руководстве ФГУПа в регионах - приход менеджеров не из Почты, со свежим взглядом, поможет повысить эффективность работы как минимум на 10%. Очень много людей пришли на средние позиции из системы Сбербанка, этот профессиональный костяк, который нужно сохранить. Топовый уровень все-таки «политизированный», здесь нужна командность и история взаимоотношений. Строительство центров приведет к сокращению персонала. Сейчас на предприятии работает почти 400 тыс. человек, при этом ротация кадров от 25% в год условно в ЦФО до 70% - в отдаленных северных регионах. Административно-управленческий аппарат при оптимизации структуры сократится на 30% в течение двух - двух с половиной лет. И это не связано с кризисом.

В 2006 году Fitch и Interbrand была разработана программа полного ребрендинга. Как только реконструируется отделение, обеспечивается оно современными видами связи, составляется платежный терминал и организуется, окно почтово-банковского обслуживания, оборот операций такого отделения сразу повышается на 25-30%.

В конце 2000 года было получено поручение правительства разработать концепцию реформирования «Почты», а в июне 2002 года кабинет министров утвердил уже предложенные предложения. Были запущены процессы обновления вагонного и автопарков. Прошел первый этап ребрендинга. В отделениях почты заработали пункты коллективного доступа в интернет.

Во второй половине 2007 года эти программы начали сворачиваться. Кроме того, из-за введения новой системы оплаты труда, в результате которой зарплата перестала зависеть от выработки, снизилось и без того невысокое качество услуг. Следовательно, именно это и ввело Почту в убытки: в течение двух лет не выделялись федеральные субсидии на покрытие оказания услуги подписки, и 2007 год ФГУП закончил с минусом более 3,5 млрд руб.

Переход российской экономики на рыночные отношения объективно предопределяет необходимость изменения форм и методов управления на уровне основного хозяйствующего звена - предприятия, фирмы, корпорации. При современном состоянии российской экономики общество предъявляет весьма существенные требования к функционированию основных субъектов экономической деятельности.

Любой, достаточно крупный, субъект хозяйственной деятельности связан разнообразными отношениями с большим количеством других предприятий. Поэтому самого пристального внимания требуют, прежде всего, глубокий и всесторонний анализ механизма его осуществления.

В условиях кризиса Почта России будет главным коммуникатором власти и населения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов – людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности, прямого мошенничества со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих компаний эффективной системы внутреннего контроля. Любая деятельность в организации происходит в рамках двух систем. Одна – это операционная (организационная) система, построенная для достижения заданных целей. Другая система – это система контроля, пронизывающая операционную систему. Она состоит, в общем виде, из политики, процедур, правил, инструкций, бюджетов, системы учета и отчетности. Эта система направлена, в конечном итоге, на создание необходимых предпосылок и повышение вероятности того, что компания в целом и менеджеры в частности достигнут поставленных целей.

Внутренний контроль есть процесс, направленный на достижение целей компании, и являющийся результатом действий руководства по планированию, организации, мониторингу деятельности компании в целом и ее отдельных подразделений.

Менеджеры компании должны, во-первых, поставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации. И, во-вторых, обеспечить функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения стоящих задач.

Целью дипломной работы - разработка системы внутреннего контроля ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске, достигнута.

На примере ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске мы определили необходимость совершенствование системы внутреннего контроля. Проанализировав весь материал, мы пришли к выводу, что главная задача системы внутреннего контроля заключается в том, чтобы обеспечить предприятию стабильное положение и аккумулировать его ресурсы для выполнения стратегических планов Поставленные задачи в выпускной квалификационной работе были полностью решены: