Теоретические основы внутреннего контроля кредитной организаци

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным, в первую очередь, собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1. для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев);
2. для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользования по специальности, неудовлетворенность условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительность поездки.
2. Мотивация сотрудников

Система стимулирования работников предприятий в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премиям. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

- во-первых, исходя из описания трудовых функций на ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник филиала должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

- во-вторых, необходимо ввести дополнительные  выплаты, прямо увязанные с достижением  плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

- в-третьих, можно ввести специальные  бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.

Для работников предприятий формализовать профессиональные требования непросто. Можно предположить, что если на ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый  объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Итак, заработанная плата управляющих ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске должна состоять:

Таблица 11 - Наименование заработанной платы управляющих

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Переменная часть	45%
3	Премия из фонда директора	15%

 

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Бонус наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.
2. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это шесть лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересовал работать именно на данном предприятии.

Второй уровень – работники.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

• мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
• удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
• демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (см. таблицу 13)

 

 

 

Таблица 12 - Составные части заработанной платы

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%
5	Премия из фонда директора	10%

 

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку.

Заострим внимание на коллективных премиях 15 % прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли смены сотрудников, которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена сотрудников).

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Есть ряд стимулов, которые можно применять как к управляющим, так и к работникам второго звена. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.
2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.
3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке дома, распределение помощи, скидки и членские взносы.
4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы по категориям персонала до внедрения, и после внедрения системы стимулирования.

Таблица 13 - Составные части заработанной платы

	зарплата по категориям работников	зарплата до внедрения системы стимулирования	зарплата после внедрения системы стимулирования
1	Работники руководящих должностей	-основная часть -переменная часть -северные надбавки	-основная часть 50% -переменная часть 40% -северные надбавки -премии из фонда директора 10% -бонус наличностью за результаты  работы20 % -премиальная годовая з\п 100%
2	Сотрудники отделов, торгово-обслуживающего зала (операторы)	-основная часть -переменная часть -северные надбавки	-основная часть50% -северные надбавки -надбавки за выработку40% -надбавки за выслугу лет5% -коллективные премии15% -премии из фонда директора 10%

 

Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

3. Социальная политика ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске

Социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.

Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске для сотрудников:

1) необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;

2) необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;

3) предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;

4) социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;

5)система социальных льгот должна  быть понятной сотрудникам и  каждый сотрудник должен знать  за что, за какие заслуги ему  положена или не положена та  или иная льгота.

4. Кроме того, в качестве методов стимулирования предлагается использовать: систему личной безопасности, учет личных потребностей и финансовое содействие со стороны предприятия.

5. Совершенствование механизмов  взаимодействия с профильным среднеспециальным учебным заведением.

Большое внимание на предприятиях уделяется поддержке талантливой молодежи – учащихся высших и средне-специальных учебных заведений, потенциальных сотрудников предприятий. Развивая работу по привлечению перспективных студентов, их адаптации на производстве и совершенствованию профессиональных навыков молодежи, с 2006 года руководство ФГУП «Почта России» филиал в г. Челябинске реализует проект «Стажеры. Обучение действием». Его участники (студентов-старшекурсников) работают в группах под началом кураторов из числа руководителей ФГУП «Почта России». Перед каждой из групп ставятся конкретные, актуальные производственные задачи. Таким образом, обеспечивается не только практическая ценность программы для самих стажеров, но и максимальная результативность для предприятия.

3.2. Прогнозная оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Оценка трудовой деятельности персонала – это процесс определения вклада работника (или группы) в достижении целей организации, обеспечивающий получение информации для принятия управленческих решений и для проведения корректировок по оптимизации функционирования коллектива. 

Результативность оценки определяется грамотным ее дизайном и качеством ее проведения.