Характеристика центров ответственности

При определении центров ответственности, прежде всего, принимают во внимание технологическую структуру предприятия, а далее выделяют ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр; второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Горизонтальный и вертикальный разрезы центров ответственности предприятия позволяют сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятий в интересах достижения общей цели.

У каждой организации есть свои цели, для достижения которых она вырабатывает свою стратегию в результате деятельности, называемой стратегическим планированием. Стратегическое планирование не является систематической деятельностью, так как стратегия не изменяется, пока не появятся новые возможности или трудности в достижении целей, а они не появляются на регулярной основе. [4]

По существу процесс управленческого контроля использует указанные цели и стратегию и обеспечивает выполнение организацией этой стратегии — формально же управленческий контроль определяется как процесс, с помощью которого управленцы оказывают влияние на работников организации для действенного и эффективного выполнения организационной стратегии. Организация — это группа людей, которые работают совместно для достижения одной или нескольких целей. При этом у организации должен быть один или несколько лидеров, так как группа людей, кроме исключительных случаев, может работать совместно для достижения целей, если у нее есть лидеры — управляющие. Менеджер может осуществлять контроль только над ограниченным числом подчиненных. Из этого следует, что крупная организация должна иметь несколько уровней управления; полномочия исходят сверху вниз через последовательные уровни. Менеджеры центров ответственности нуждаются в информации о деятельности подотчетного им подразделения. 

При организации управления по центрам ответственности перед руководством встают две взаимосвязанные проблемы: как распределить ответственность и как контролировать исполнителей. Главная отличительная черта децентрализации - свобода принятия решений. Существуют разные степени децентрализации. Полная децентрализация — это минимум принуждения и максимум свободы управления. Полная централизация означает максимум принуждения и минимум свободы действий. [6]

Теоретически степень децентрализации выбирается исходя из ее эффективности, т.е. сравниваются затраты и выгоды. И несмотря на то, что на практике редко удается подсчитать затраты и выгоды, подход с точки зрения эффективности позволяет сосредоточиться на вопросе организационной структуры.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий.  Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации.

Децентрализация — это ключевой принцип эффективного управления. Это лучший способ достигнуть наивысшей результативности. Децентрализация управления может развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

 

 

 

 

Рисунок 6 – Преимущества и недостатки децентрализации

Структурные производственные подразделения — отделения (центр прибыли, дивизион) — обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей производственной деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования.                 Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на такие виды деятельности, как разработка новой продукции, производство и технология, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководство отделений, имеет право, самостоятельно вырабатывать стратегию отделения, подчиняясь непосредственно высшему руководству фирмы, что дает возможность подготовить менеджеров для высшего уровня управления, способных решать задачи стратегического характера. Однако самостоятельность производственных отделений ограничена, прежде всего, в области финансирования и долгосрочного планирования. Отделение может производить капитальные затраты лишь в пределах определенной суммы. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Дивизиональные подразделения достаточно гибки, так как не связаны с другими подразделениями при принятии необходимых решений, и способствуют повышению качества обслуживания благодаря ограниченному кругу продукции и потребителей. [26]

Внешнее руководство фирмы в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделений и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом. Обеспечивается адаптивность организации к условиям внешней среды.

Такая структура имеет централизованную координацию и контроль при децентрализованном управлении отделениями. Деление по подразделениям (дивизионам) производят обычно по признакам: единообразия продукции (по видам продукции); категориям потребителей или географией деятельности (территориальный принцип деления, например, районный филиал). Каждое структурное подразделение вполне самостоятельно и наделено всеми необходимыми ресурсами. Однако такое деление имеет и недостатки: рост иерархии и соответствующих затрат на содержание управленческого аппарата, дублирование функций и ресурсов, слабая связь между подразделениями, сосредоточение на интересах самого подразделения, часто без должного учета интересов всей организации.

Каждый, отдельно взятый, центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и имеет вход и выход. Вход: сырье, материалы, полуфабрикаты, часы разных видов труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности — продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону, т.е. заказчикам извне. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности. 

Хотя ресурсы, используемые для производства, в большинстве своем имеют натурально-вещественную форму, для целей управленческого контроля они должны быть представлены в денежном выражении для объединения физически несхожих элементов ресурсов. Денежное измерение ресурсов, используемых в центре ответственности, является их стоимостью. В дополнение к стоимостной информации используется небухгалтерская информация по таким вопросам, как физическое количество используемых материалов, их качество, а также профессиональный уровень рабочей силы. [6]

Если выходная продукция центра ответственности продается внешним покупателям, бухгалтерский учет измеряет ее в виде дохода. Если же товары или услуги переводятся в другие центры ответственности этой же организации, то измеряться они могут либо в денежной форме, как, например, стоимость переведенных товаров или услуг, либо в не денежной форме — количество штук продукции.

Учет финансовых результатов предприятия неразрывно связан с системой учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг). Нет необходимости доказывать, что система учета затрат на предприятии, особенно работающем в условиях рынка, — это сердце всей системы управления предприятием. Именно здесь собирается вся информация о фактических издержках, а значит, создаются основы для подсчета фактической прибыли. Методика подсчета производственного результата (прибыли или убытка от продажи продукции, работ, услуг) определяется методикой учета затрат и калькулирования себестоимости. Таким образом, в основе решения большого круга управленческих задач лежит именно себестоимость продукции.

Все группировки затрат предназначены для принятия каких-либо решений, но ситуации, возникающие в производстве, не могут быть уложены в типовые системы, поэтому на каждом предприятии, системы учета проектируются с учетом удовлетворения запросов руководителей. Однако при всем их многообразии теорией и практикой выработаны общие подходы к организации учета затрат и калькулирования продукции. 

 Центр ответственности, представляет собой область деятельности  наделенного правами и обязанностями  руководителя определенного уровня  управления. В распоряжение этого  руководителя выделяются материальные, денежные и трудовые ресурсы, за эффективное использование  которых он несет персональную  ответственность. Цель учета по  центрам ответственности состоит  в обобщении данных о затратах  и доходах по каждому центру  ответственности с тем, чтобы все отклонения от заданных этому центру параметров можно было отнести на конкретное лицо. К организации управленческого учета непосредственное отношение имеют организационная структура предприятия, объем и специфика выполняемых подразделениями работ. Построение моделей организации управленческого учета зависит от множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого предприятия.[7] 

Бухгалтерская система учета по центрам ответственности в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных управляющих.

Построение учета затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц (рабочих, мастеров, начальников участков, бригадиров и т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. Степень детализации затрат и последовательность их обобщения по предприятию может определяться для каждого подразделения.

 

 

 

Рисунок 7 – Основные принципы при котором организуется система учета по центра ответственности

При этом внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям: быть достаточно оперативной для оказания влияния на динамику результатов деятельности центров; содержать информацию об отклонениях и предоставлять доступ к этой информации для последующего анализа; отчетность должна соответствовать персональной ответственности управляющего центром за принятие решений в конкретной области.

Управляющий центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенный срок должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Для измерения переданной другим центрам ответственности продукции используются трансфертные цены. Трансфертная цена — это условная цена, используемая для определения стоимости продукции, передаваемой одним центром ответственности другому внутри предприятия. На основе трансфертных цен производятся расчеты между отделениями.

В идеале трансфертная цена должна позволять менеджеру подразделения принять решение, оптимальное для организации в целом. Два специфичных критерия позволяют остановиться на правильном выборе метода: обеспечение соответствия целей и удовлетворение при ее достижении.

Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в виде результативности и эффективности работы центра ответственности. Под результативностью мы понимаем то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, т.е. в какой мере он достигает желаемых или планируемых результатов. Эффективность же используется в инженерном смысле, т.е. количество единиц на выходе на каждую единицу входа. Эффективная деятельность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании элементов входа, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования элементов входа. [7]

Результативность всегда присуща целям организации; эффективность же — нет. Эффективный центр ответственности — это такой центр, который выпускает продукцию с наименьшими затратами ресурсов. Однако если этот выпуск не совпадает с целями организации, тогда этот центр неэффективен. [25]

Отсутствие четкой зависимости выхода от входа приводит к тому, что бюджет (план затрат) структурного подразделения характеризует только вход и никак не характеризует выход. Перерасход бюджета является результатом сравнения планового и фактического входа и не свидетельствует о неэффективности, так же как экономия бюджета не говорит об эффективности структурного подразделения.

В заключение можно сказать, что под системой управления центров ответственности понимается целое, состоящие из взаимосвязанных элементов, которые образуют процесс планирования, организации и контроля всех структурных подразделений, менеджеры несут ответственность за выполняемую деятельность, для того чтобы достичь поставленных целей организации. При определении центров ответственности, прежде всего, принимают во внимание технологическую структуру предприятия, а далее выделяют ее горизонтальный и вертикальный разрезы. При организации управления по центрам ответственности перед руководством встают две взаимосвязанные проблемы: как распределить ответственность и как контролировать исполнителей. Главная отличительная черта децентрализации - свобода принятия решений. Существуют разные степени децентрализации. Полная децентрализация — это минимум принуждения и максимум свободы управления. Полная централизация означает максимум принуждения и минимум свободы действий. Система управления по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования. Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.