Система бюджетирования в Китае

Переход России к рыночной экономики обусловил принципиально  новый подход к планированию. В условиях рыночной экономики сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления. При этом предпочтение отдается маркетинговому планированию.

Смещение приоритетов управленческой деятельности с производства товара на его сбыт, позволило рассматривать современный маркетинг как хозяйственную деятельность предприятий, направленную на прибыльное производство товаров и услуг, пользующихся спросом на рынке.

Анализ публикаций по проблемам  становления и развития планирования как функции управления позволил сделать вывод, что на предприятиях сформировались следующие направления  современного стратегического планирования: маркетинговые исследования; 8\¥ОТ-анализ; экспертные методы; бизнес-планирование, бюджетирование.

Китайская модель планирования ориентируется на национальную систему  управления, которая базируется на использовании возможностей и ресурсов страны. Сформулированная цель превращения  Китая в могучую и процветающую державу стала подлинной общенациональной мобилизующей идеей.

На предприятиях Китая  развито индикативное планирование, представляющее собой процесс формирования системы параметров (индикаторов), характеризующих состояние и развитие экономики страны и соответствующих государственной социально-экономической политике, а также установление мер государственного воздействия на протекание социальных и экономических процессов с целью достижения заданных параметров.

На китайских предприятиях пока еще мало применяется бюджетирование, являющееся эффективным инструментом внутрифирменного планирования.

Важнейшим разделом стратегических и внутрифирменных планов китайских предприятий должен стать план по экологии.

Одним из разделов внутрифирменного планирования является планирование потребности в персонале и развитие персонала. Для этого целесообразно использовать методику анализа человеческих ресурсов (АЧР). АЧР может помочь руководителям китайских предприятий в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации.

На китайских предприятиях должны получить большее распространение  современные информационные системы  управления и планирования. Если на крупных предприятиях они применяются, то на средних и малых предприятиях развиты слабо.

Особое значение имеет  повышение качества планирования. В  диссертации под качеством планирования предлагается понимать меру соответствия результатов выполнения планов общей  стратегии развития китайской экономики. Стратегическое планирование на предприятиях Китая должно учитывать внутренний и внешний спрос на продукцию.

Для учета внутреннего  спроса предложено применять методику СФК; проводить анализ ситуации с  динамикой объема продажна внутреннем рынке. Представляется целесообразным расчет индекса потребительского доверия  по методике, применяемой в США. Следует уделять больше внимания повышению удовлетворенности внешних потребителей. Удовлетворенность внешних потребителей может быть оценена на основе динамики экспорта продукции. При этом особое внимание должно быть обращено на качество продукции, внедрение на китайских предприятиях современных систем менеджмента качества. Таковы основные выводы и рекомендации, вытекающие из результатов проведенного исследования.

 
 
Научная библиотека диссертаций и  авторефератов disserCat 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Типичные  ошибки в разработке, внедрении и  использовании бюджетного планирования иконтроля

"Жить нужно не по принципу "потому что…",

а по принципу "для того, чтобы…""

 

Древняя китайская мудрость

Системы бюджетного планирования и контроля внедрены в большинстве российских предприятий. Между тем интерес менеджеров к бюджетированию в последнее время заметно вырос. Объясняется это тем, что внедренные технологии и процедуры не оправдывают связанные с ними надежды на существенное улучшение показателей эффективности компаний и повышение прозрачности и управляемости бизнеса. Анализ опыта нескольких десятков российских производственных и торговых компаний позволил выявить типичные проблемы и ошибки в разработке, внедрении и применении бюджетного планирования и контроля.

Выявленные проблемы и  ошибки удобно разбить на три группы:

1. Методологические проблемы  и ошибки,

2. Проблемы и ошибки  организации внедрения и использования  процедур бюджетного планирования иконтроля,

3. Проблемы и ошибки  выбора и внедрения информационных  систем бюджетирования.

1. Методологические проблемы  и ошибки.

Использование бюджетного планирования и контроля в отрыве от стратегического и инвестиционногопланирования - отсутствие системного подхода.

В декабре компания завершает  длительный и сложный процесс  формирования и утверждения годового бюджета: форматы определены, цифры  внесены и защищены, рассчитаны сводные  бюджеты - бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс. Формально бюджет готов, однако он не дает ответы на многие принципиальные для компании вопросы, например:

1. Полученные показатели (рентабельности, доходов, затрат, ликвидности,  доли рынка и пр.) являются оптимальными  или же могут быть улучшены? На сколько?

2. Не угрожает ли погоня  за прибылью и свободным денежным  потоком за счет сокращения  инвестиций и затрат на плановый  год конкурентоспособности компании  через 2, 3, 5 лет?

3. Утвержденные доходы, расходы,  активы, обязательства и капитал  являются экстраполяцией прошлых  лет или же результатом программ  и проектов, сформированных для  реализации в будущем?

Ответы на эти вопросы  невозможно получить в рамках цифр и параметров годового бюджета.

Как показано на рисунке 1, формирование годового бюджета компании основано на стратегическом плане (иногда именуемом  бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Сформулированные на основе стратегического плана компании целевые значения ключевых показателей  деятельности должны быть реализованы  в рамках годового бюджета.

Рисунок 1. Укрупненное представление  системы планирования компании

Таким образом, одной из ключевых целей бюджетного планирования и контроля на предприятии является достижение утвержденных в стратегическом плане предприятия показателей. Только в этом случае бюджет может считаться сбалансированным.

Личный опыт

Участвуя в формировании годовых бюджетов нескольких крупных  европейских компаний, я обнаружил  четкую последовательность и логику планирования. Основной упор делается на формировании 5-летнего (реже более длительные временные контуры) плана развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, планирование "пятилеток" является непрерывным процессом, т.е. бизнес-планы пересматриваются скользящим образом каждый год. Только после утверждения бизнес-плана формируется бюджет на предстоящий год с конкретизацией цифр, мероприятий и ответственности по достижению утвержденных показателей.

Примеры практических решений  российскими менеджерами, принимаемых  в соответствии с неверным определением целей бюджета и бюджетного планирования и контроля из-за отсутствия системного подхода к планированию, отражает таблица 1:

Решаемая бюджетом задача	Неверное решение	Верное решение
1. Планированиепродаж	Решение по принципу: "Коммерсанты  и маркетологи, скажите, сколько вы продадите в следующем году?"	Решение по принципу: "Согласно стратегическому плану развития, в течение 5 лет мы должны увеличить  объем продаж в 10 раз. Коммерсанты  и маркетологи, предоставьте перечень и стоимость мероприятий, необходимых в следующем году, чтобы начать (продолжить) выполнение этого утвержденного стратегией амбициозного плана продаж"
2. Планированиезатрат	Решение по принципу: "В  прошлом году у нас затраты  были на уровне 90 коп на рубль продукции, в этом году надо бы снизить до 86 коп на рубль. Что будем делать? Может быть, снизим затраты на рекламу, обучение и развитие персонала, улучшение качества продукции, ведь экономический эффект от них в плановом году неочевиден?"	Решение по принципу: "Сценарный  анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие 5 лет возможно снижение затрат с 90 до 50 коп на рубль  продукции за счет:  - снижения кредиторской задолженности на A%,  - реализации 8 инвестиционных проектов на сумму B руб,  - реорганизации системы управления, и т.д.  В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия и снижены соответствующие статьи затрат в соответствии с бизнес-планом"
3. Планированиекредиторской задолженности	Решение по принципу: "В  первом варианте платежного бюджета  получен дефицит денежных средств, для его покрытия необходимо увеличить  кредиторскую задолженность на общую  сумму 63 млн рублей. Увеличатся затраты? Неважно. Главное - бездефицитный бюджет"	Решение по принципу: "Сценарный  анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие 5 лет обеспечение  долгосрочных конкурентных преимуществ  и рост стоимости бизнеса компании могут быть получены за счет существенного  снижения затрат, главным стимулом для этого является получение  крупных скидок от поставщиков за счет снижения кредиторской задолженности. В бюджете планового периода  необходимо предусмотреть соответствующие  мероприятия и корректировки"
4. Планированиеприбыли компании	Решение по принципу: "В  прошлом году у нас ожидается  рентабельность продаж 5%, в плановом нужно 6%"	Решение по принципу: "В  плановом году необходимо обеспечить выполнение утвержденной в бизнес-плане  суммы прибыли или убытка (показателя рентабельности)"

Примечательно, что системный  подход к планированию успешно применялся в Советском Союзе, европейские  и японские концерны изучали "методики техпромфинпланирования" и перенимали этот опыт. Конкурентные преимущества зарубежных компаний на российском рынке во многом обеспечены системностьюпланирования и управления, их ориентацией на долгосрочный захват рынка. К сожалению, многие российские компании в погоне за краткосрочной прибылью и денежным потоком не только не достигают их, но и стремительно теряют свои стратегические рыночные позиции.

Использование системы бюджетного планирования и контроля в отрыве от системы нормирования, неверное применение нормативов.

Бюджет можно сформировать и исполнить без учета нормативов, однако финансовой прозрачности по многим существенным статьям бюджета достичь  не удастся.

Как показано на рисунке 2, использование  нормативов при формировании и анализе  исполнения бюджета обеспечивает прозрачность плановых и фактических показателей  бюджета для руководства и  функциональных служб, что препятствует практике необоснованного волюнтаристского распределения ресурсов.

Рисунок 2. КПД и нормативы  в рамках бюджетного планирования и контроля

В отличие от зарубежных коллег, в структуре себестоимости  многих российских производственных компаний до сих пор преобладают прямые (материальные и трудовые) затраты, поэтому обоснованное планированиебюджетов затрат невозможно без планирования нормативов. Соответственно пересмотр нормативов целесообразно проводить не реже 1 раза в год на основе стратегического плана компании и в рамках формирования годового бюджета.

К сожалению, практика использования  нормативов в России зачастую упирается  в следующие проблемы и ошибки:

1. Нормативы не пересматриваются  предприятиями с 70-80 годов, ярким  примером являются строительные  СНИПы, разработанные в 80-е годы и приведенные к настоящему времени через субъективное индексирование стоимости ресурсов. За 20 лет появились новые материалы и технологии, но формирование и исполнение очередного бюджета не сопровождается пересмотром нормативов;

2. Разработка нормативов  на плановый год заключается  лишь в переносе прошлогодних  нормативов и субъективном индексировании  стоимостных нормативов по принципу: "Лучше заложить резерв, чем  потом оправдываться";

3. Разрабатываемые нормативы  должны учитывать только технологически  обоснованный нормативный брак, однако часто в норматив закладывается  дополнительно и сверхнормативный брак. В бюджетах это представлено как "прямые материальные затраты", хотя в реальности это "хищения", "сверхнормативный брак" или прочие подобные статьи.

4. Существующая в России  система бухгалтерского учета  не позволяет вести нормативный  учет по классическому "стандарт-костингу", когда для каждого типа отклонений от нормативов (их может быть несколько десятков) заводится счет, обороты по которому позволяют реагировать на отклонения от бюджета в режиме "он-лайн".

Терминологические проблемы и ошибки в определении объектов бюджетного планирование и контроля.

К сожалению, отличительной  чертой теории и практики финансово-экономического управления в России является неразбериха  в терминологии. Если попросить 100 российских финансовых директоров дать определение  четырем терминам - затраты, расходы, издержки, выплаты - получишь 100 принципиально  разных ответа. Проблема состоит не в том, что каждый определяет эти  термины по-разному, а в том, что  менеджеры одной компании действуют  разрозненно, решая по сути одну и  ту же задачу. В №11 за 2003 год мы писали о том, как неопределенность терминологии "затраты-расходы" приводит менеджеров к неверным выводам, а предприятия - к неблагоприятным последствиям.

На одном крупном российском предприятии довелось увидеть формат бюджета прибылей и убытков примерно следующего содержания:

Статья бюджета	План	Факт	Отклонения
Доходы
Выручка от реализации продукции
Прочая выручка
Векселя выданные
Кредиты и займы полученные
Итого доходы
Расходы
Заработная плата
ЕСН
Сырье и материалы
Амортизация
Услуги сторонних организаций
Налоги и сборы
Резервы
Прочие расходы
Итого расходы
Прибыль

Чем являются в такой трактовке "Доходы"? Видимо, поступлениями  денежных средств. Но тогда как их можно сопоставлять с "амортизацией" и "резервами", планируемыми и  учитываемыми только по методу начислений? Каков экономический смысл "Прибыли", планируемой в подобной трактовке?