Финансовые ресурсы коммерческих организаций

 

Рентабельность основной деятельности за анализируемый год показывает, что на рубль затрат организации приходится 0,39 руб. прибыли. В предыдущем году значение показателя составляло 0,93 руб. прибыли. Аналогичная ситуация наблюдается у показателя рентабельности продаж. Его значение свидетельствует о том, что на один рубль полученной выручки от реализации строительных услуг приходится 0,37 руб. прибыли. Снизились все показатели рентабельности, характеризующие эффективность использования ресурсов ООО «Инстройпроект», т. е. эффективность использования ресурсов в 2013 году была ниже, чем в 2012 году.

 

Рисунок 6 – Динамика показателей рентабельности ООО «Инстройпроект» за 2011 – 2013 гг., %

 

По результатам выполненного анализа можно сформулировать следующие выводы:

1) Произошло снижение стоимости  основных средств вследствие достаточно высокого уровня коэффициента износа (50,58%) и, соответственно, низкого коэффициента годности. Специфика отрасли оказания строительных услуг предполагает использование в работе современного оборудования, что требует от предприятия вложений денежных средств на приобретение нового оборудования.

2) Предприятие не испытывает  зависимости от внешних источников  финансирования, о чем свидетельствуют  высокие коэффициенты финансовой  независимости (0,88), обеспеченности  собственными оборотными средствами (0,67), финансовой устойчивости (0,88).

3) Баланс предприятия является  ликвидным. Однако, свободные денежные  средства на расчетных счетах  и остатки в кассе, излишние  по сравнению с реальными потребностями, могут быть вложены в ценные  бумаги или размещены на депозитах  кредитных организаций, что позволит  предприятию получать дополнительную  прибыль.

4)  Показатели оборачиваемости, характеризующие деловую активность  предприятия, находятся на допустимом  уровне и имеют положительную  тенденцию изменения за анализируемый  период (2012 – 2013 гг.). Со стороны финансового  менеджмента ООО «Инстройпроект» требует внимания коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, несмотря на его рост за последний год (с 18,10 до 21,82), необходимо разработать эффективные мероприятия по анализу, контролю и управлению взаиморасчетами с клиентами предприятия.

5) Рентабельность деятельности  предприятия значительно сократилась, что связано с опережающими  темпами роста расходов над  выручкой от реализации строительных  услуг. Так, в 2013 г. произошло увеличение  страховых взносов с фонда  оплаты труда на 2828 тыс. руб. или 103,44% по сравнению с 2011 г. Принимая  во внимание, что заработная плата  персонала составляет почти половину  расходов, увеличение налогового  бремени отрицательно сказывается  на эффективности работы ООО «Инстройпроект». Важным направлением совершенствования деятельности анализируемого предприятия является калькуляция и управление себестоимостью строительных услуг и внедрение механизмов повышения рентабельности.

 

2.3. Оценка использования  финансовых ресурсов в деятельности  ООО «Инстройпроект»

 

Финансовая структура ООО «Инстройпроект» представляет собой иерархию центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты (рисунок 7).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 – Финансовая структура ООО «Инстройпроект»

 

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – подразделение предприятия, несущее ответственность за достижение поставленных перед ним целей путем осуществления определенного набора хозяйственных операций и соблюдение уровней доходов и расходов по этим операциям в соответствии с установленными ограничениями. Для каждого ЦФО устанавливается ответственность в соответствии со спецификой работы.

Технический отдел (Центр дохода).

Для каждого вида услуг данного центра ответственности устанавливаются нормы расходов материалов по статьям затрат. Центры несут ответственность за выполнение плана по доходам и соблюдение норм расхода материалов.

Общая деятельность (Центр дохода).

Для каждого вида услуг данного центра ответственности устанавливаются нормы расходов материалов по статьям затрат. Центры несут ответственность за выполнение плана по доходам и соблюдение норм расхода материалов.

Отдел маркетинга (Центр маржинального дохода).

Под маржинальным доходом отдела маркетинга понимается разница между отпускными рыночными ценами и фактическими затратами на оказание услуг. Отдел маркетинга имеет право выбирать условия оказания строительных услуг сторонним организациям и управлять связанными с эти затратами.

Основной задачей отдела маркетинга является бесперебойное обеспечение технического отдела необходимыми услугами и продукцией. Между отделом маркетинга и техническим отделом расчет за оказанные ведется на основе согласованных трансфертных цен, под которыми понимается оговоренная рыночная стоимость услуги/ с добавлением нормы субсидии, определяемой приказом генерального директора.

Конструкторское бюро (Центр маржинального дохода).

Под маржинальным доходом конструкторского бюро понимается разница между отпускными рыночными и закупочными ценами на товар, включая транспортные, таможенные и другие, связанные с приобретением товара, расходы. Конструкторское бюро имеет право выбирать условия продажи товара сторонним организациям и управлять связанными с этим затратами.

Основной задачей конструкторского бюро является бесперебойное снабжение технического отдела и подразделения общей деятельности необходимыми материалами. Так, между конструкторским бюро и указанными подразделениями расчеты за товары ведутся на основе согласованных трансфертных цен, под которыми понимается себестоимость товара с добавлением оговоренной наценки, определяемой приказом генерального директора.

Основными функциями управления по Центрам финансовой ответственности являются:

а) планирование. Деятельность каждого Центра финансовой ответственности планируется в финансовом выражении по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты. Согласованные и утвержденные руководством бюджеты являются директивными планами деятельности на соответствующий период;

б) контроль. Фактическое исполнение бюджетов сравнивается с запланированными величинами в целях контроля над установленными показателями и предупреждения проблем;

в) анализ. По окончании периода составляются отчеты о фактическом исполнении бюджетов в формате план-фактных отклонений. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, проводятся мероприятия по их устранению (предупреждению);

г) мотивация. Выполнение бюджетов рассчитано на достижение поставленных целей, для чего следует установить зависимость вознаграждения от соблюдения бюджета и бюджетных процедур.

В ООО «Инстройпроект» предусмотрена разработка системы квартальных и годовых бюджетов:

1) Бюджетов доходов и  расходов – финансовый план, содержащий  количественное выражение каждой  из планируемых позиций, влияющих  на управленческую прибыль компании, в соответствии со временем  их фактического осуществления. Используется для анализа экономической  эффективности деятельности компании  и отдельных подразделений.

2) Инвестиционный план  – финансовый план, содержащий  количественное выражение каждой  из планируемых позиций, влияющих  на использование амортизации  и прибыли компании. Помимо инвестиционных  статей включает займы дочерним  и сторонним организациям. Справочно указывается планируемая прибыль и амортизация.

3) Бюджет движения денежных  средств – финансовый план, содержащий  количественное выражение каждой  из планируемых позиций в соответствии  со временем фактических поступлений (выплат) по ним. Используется для  оперативного управления финансовыми  потоками.

4) Бюджет по балансовому  листу – финансовый план, содержащий  количественное выражение активов  и пассивов компании на начало  и конец периода.

Составление годовых бюджетов в ООО «Инстройпроект» включат несколько этапов:

1) Утверждение целей на  год. Генеральный директор утверждает  цели на следующий год. Цели  должны включать плановые доходы  и маржинальные доходы по центрам  финансов ответственности, а также  ориентиры по затратам.

2) Составление проектов  годовых бюджетов доходов и  расходов и инвестиционных планов. Финансовый отдел подготавливает  на основании годовых целей  проекты бюджетов доходов и  расходов и инвестиционных планов.

3) Определение соответствия  бюджетов доходов и расходов  и инвестиционных планов целям. Заместитель генерального директора  анализирует проекты годовых  бюджетов доходов и расходов  и инвестиционных планов на  возможность достижения годовых  целей компании. В случае необходимости  производится корректировка проектов.

4) Корректировка бюджетов  доходов и расходов и инвестиционных  планов. В соответствии с рекомендациями  заместителя генерального директора  финансовый отдел производит  корректировку бюджетов доходов  и расходов и инвестиционных  планов путем согласования изменений  со всеми ответственными подразделениями.

5) Определение потребности  в дополнительном финансировании. Финансовый отдел анализирует  необходимость привлечения сторонних (заемных) средств.

6) Составление проекта  бюджета движения денежных средств. Финансовый отдел на основе  проектов бюджетов доходов и  расходов и инвестиционных планов  составляет проект бюджета движения  денежных средств.

7) Составление проекта  бюджета по балансовому листу. Финансовый отдел на основе  проектов бюджетов доходов и  расходов, инвестиционных планов  и бюджета движения денежных  средств составляет проект бюджета  по балансовому листу.

8) Утверждение бюджетов. Проекты  бюджетов, соответствующие годовым  целям компании, утверждаются генеральным  директором и подлежат обязательному  выполнению.

9) Контроль исполнения  и корректировки квартальных  и годовых бюджетов доходов  и расходов и инвестиционных  планов проходит в ряд этапов.

10) Предоставление информации  от подразделений по выполнению  бюджетов доходов и расходов  и инвестиционных планов.

11) Анализ выполнения квартальных  бюджетов доходов и расходов  и инвестиционных планов. Финансовый  отдел контролирует выполнение  квартальных бюджетов доходов  и расходов и инвестиционных  планов и анализирует возможность  достижения плановых показателей. По результатам анализа может  быть принято решение о корректировки  бюджетов и другие организационные  решения.

12) Анализ выполнения годовых  бюджетов доходов и расходов  и инвестиционных планов.

Аналогично происходит контроль исполнения и корректировки квартальных и годовых бюджетов движения денежных средств.

Рассмотренная система планов и бюджетов ООО «Инстройпроект» отражает современные тенденции, однако, не лишена  ряда недостатков. Так, существующая система финансового планирования и бюджетирования не всегда соответствует стратегическим целям предприятия, что связано, в первую очередь, с недостаточностью необходимой информации у непосредственных составителей и исполнителей бюджетов. Также отсутствует согласованность между отдельными направлениями деятельности и подразделениями компании.

Важнейшей проблемой в области организации системы финансового планирования является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по продажам, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, преувеличенными потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т. д.).

Другой важнейшей проблемой является оперативность составления и контроля выполнения планов. Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его исполнение можно регулярно контролировать. Для этого нужна достоверная фактическая информация, которая не всегда доступна. Причинами низкой оперативности являются высокая загруженность персонала, отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации, необходимость долгих процедур согласования планов и др.

К проблемам финансового планирования следует также отнести реализуемость планов. Под реализуемостью понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Практика работы показывает, что довольно часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом бюджета.

В настоящее время большинство компаний, в т. ч. ООО «Инстройпроект», работают в условиях так называемой «лоскутной автоматизации», в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах. Перенос данных из одной программы зачастую осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок и  затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы и развитие идет в режиме решения текущих задач.

С целью успешной организации финансового планирования, и соответственно, успешной работы ООО «Инстройпроект» необходимо:

а) четко определить и сформулировать долгосрочные стратегические цели развития предприятия и довести их до сведения сотрудников, что позволит связать стратегию с оперативным и тактическим уровнем управления;

б) увязать между собой многообразие направлений деятельности и работу всех подразделений организации;

в) разрабатывать различные сценарии бюджета (пессимистический, вероятностный, оптимистический). Прогнозирование и моделирование различных ситуаций позволяют оценить, какое влияние окажут изменения бизнес-процессов и бизнес-окружения на компанию;