Информационное обеспечение управления деятельности руководителя организации

 

 

 

Целью курсовой работы является изучение информационного обеспечения управления деятельности руководителя организации. На примере организации необходимо рассмотреть существующее положение дел в изучаемой области, произвести детальный анализ, выявить причины неудач, если они есть, и разработать реальные предложения по улучшению положения.

В курсовой работе обоснованы целесообразность внедрения в организации современной информационной системы, позволяющей сократить накладные расходы и повысить производительность управленческого труда.

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение – 2 стр.

1.                Цели, задачи и принципы систем  информационного обеспечения руководителя – 5 стр.

1.1 Цели и задачи информационного  обеспечения управления – 5 стр.

1.2 Виды и принципы систем информационного обеспечения руководителя – 8 стр.

2. Информационная система  в ОАО "Газпромнефть " -  11 стр.

3. Проблемы и направления  развития системы информации  для руководителя – 17 стр.

4.Стратегия развития информационных  систем управления – 22 стр.

Заключение – 25 стр.

Список источников – 28 стр.

 

 

Информационное обеспечение управления деятельности руководителя организации

 

Введение

Об информации очень много говорят, и лишь немногие организации четко и внятно формулируют требования к этому ресурсу, необходимому для принятия эффективных управленческих решений.

Надо отнестись к информации как к сложному продукту и описать отдельные этапы работы с ним. Тогда станет понятно, как проводить сбор, выборочную проверку и при необходимости очистку данных, фильтровать информацию, сортировать, наконец, как хранить полученные сведения и использовать их для принятия решений. Необходимо помнить о коррекции и уточнении информации и предусмотреть механизмы обратной связи.

Некоторые люди считают, что переход к безбумажным технологиям будет способствовать упорядочению и уменьшению документооборота. На самом всё иначе. Переход, например, от бумажных архивов к электронным привел к безмерному росту количества документов. Между тем четкая постановка задач и вовремя сформулированные требования к информации могли бы предотвратить такое развитие событий.

Какие требования предъявляются к информации? На первом месте это достоверность. Если информация недостоверна — находится на уровне непроверенных слухов, ее можно заносить в базу данных, но при этом сопроводив соответствующим комментарием.

Другое важнейшее требование к информации это — своевременность. Запаздывание с получением информации может дать конкурентам шанс на победу. Например, вам стало известно, что с одним из ваших клиентов начал свою работу конкурент. Если ваши сотрудники при этом не изменяют свою тактику и не предупреждают руководство, клиент может сделать выбор не в вашу пользу.  Исправлять ситуацию намного сложнее, чем вовремя реагировать на возникающие проблемы.

Требование своевременности информации стоит рядом с требованием ее актуальность, соответствие текущей ситуации. Несвоевременное обновление информации может привести к тому, что вы воспользуетесь давно устаревшими сведениями, отправите письмо другому человеку или сведения в письме не будут соответствовать сегодняшним ожиданиям клиента.

Информация должна быть достаточно точной. Если вы можете оценить объем продаж конкурента с точностью до 10—15%, это очень хорошо. Нужно занести эту информацию в базу данных, а не ссылаться на то, что трудно получить точные цифры. Чаще всего для понимания ситуации достаточно качественной оценки.

Степень согласованности информации существенно влияет на качество работы с клиентами и партнерами. На этом уровне отношений любой сотрудник фирмы воспринимается извне как полномочный представитель всей компании, а не отдельного подразделения. Если с заказчиком общаются различные сотрудники, исходящие от них предложения не должны противоречить друг другу.

Помимо всего прочего, руководителю придется установить оптимальный объем информации, необходимой для работы. В избытке неструктурированных данных легко запутаться, а недостаток нужных сведений заставляет принимать интуитивные, слабо проработанные решения. Информационный избыток — не более приятная болезнь, чем информационный недостаток. «Информационное питание» руководителя должно быть сбалансированным и регулярным (постепенно можно выработать внутри компании некие усредненные нормы объема информации для руководителей различного уровня).

Естественно, информация должна быть приемлемой по стоимости. Затраты на сбор и обработку информации должны быть соразмерны ожидаемой пользе. Если 90% договоров компании — мелкие и дают менее 10% оборота компании, может, на первых этапах ограничиться только более крупными договорами?

Удобная форма представления — это как минимум признак уважения к потребителю информации. Удобство представления во многом определяет дальнейшую судьбу полученных данных и активность их использования в реальной работе. Отечественные фирмы зачастую недооценивают форму представления, а пользователь в результате имеет дело с неструктурированной, хаотически собранной информацией, огромными «кусками» текста без каких-либо графиков и обобщающих схем. Информация не подгоняется под конкретного клиента, не подвергается дополнительной аналитической обработке. Между тем руководитель нуждается не в массе оперативных отчетов, а в нескольких очень дорогих бумагах, которые содержат ключевые цифры, факты и предложения.

При проведении «информационной инвентаризации» нелишне будет обратить внимание на унифицированность данных и сформулировать корпоративные стандарты и нормативы представления информации. Так, чтение многочисленных отчетов станет немного более легкой работой, если каждый сотрудник будет знать, что в соответствии с корпоративным стандартом «любой доклад начинается с аннотации и оглавления, дающих полное представление о его содержании (проблемы, возможные решения, пример реализации)». В управленческой отчетности имеет смысл установить единую единицу измерения (млн. руб. или тыс. долл.), порядок округления числовых величин, правила сортировки данных и т. п.

Наконец конструктивность. Сами по себе отчеты никому не нужны, из них должны следовать выводы и рекомендации: какие пропорции, приоритеты и планы следует поменять, зачем и как именно.

От усовершенствования информационного обеспечения возможны следующие положительные результаты:

 

1) Возможная экономия  расходов 

2) Устранение возможных  расходов в будущем

3) Возможные нематериальные выгоды

 

1.                Цели, задачи и принципы систем  информационного обеспечения руководителя

 

1.1 Цели и задачи  информационного обеспечения управления

Больше половины указаний и распоряжений руководители отдают в устной форме, не оставляя следов на информационных носителях. И как следствие, выполнение этих указаний плохо контролируется; они координируются слабо с другими мероприятиями и не всегда обеспечиваются необходимыми информационными материалами, поскольку выпадают из стандартной технологической цепочки регистрации и обслуживания.

Недокументированная информация, выполняющая обслуживающие функции, также не является технологически адаптированной к формату документов и средствам их обработки и поэтому не может полностью или частично учитываться, анализироваться и контролироваться в рамках формальных процедур. Из-за того, что недокументированная информация, как правило, содержит большой объем информационных шумов и не имеет официального статуса (не институциализирована технологическими стандартами, инструкциями и другими нормативными документами), ее использование приводит к дополнительным затратам времени, ошибкам или помехам в работе.

Вовремя доставленная точная информация является одним из главных условий успешного выполнения функций и эффективного достижения поставленных целей.

Важнейшим условием эффективности и конкурентоспособности становится скорость её нахождения, использования и преобразования исходной информации в решения и действия, направленные на изменение качества или количества продуктов и/или услуг на целевом рынке.

Тенденции роста организаций и расширения специализации - это сигнал к преобразованию функций информационного обеспечения в специализированную отрасль деятельности, интегрированную с процессами управления.

В крупной компании, например, недопустима ситуация, при которой юрист отвлекается на сбор всевозможных сведений и справок, что затягивает процесс подготовки договора и может привести к потере заказчика. Юридическая работа была бы продуктивнее, если бы необходимые сведения собирала по запросу юристов специальная служба.

Функции информационного обеспечения необходимо придать свойства не только фильтра, концентратора, накопителя и регулятора информационных потоков, но и производителя, поставщика необходимой для работы персонала информации. Только в кабинетных исследованиях можно отрывать процесс основной деятельности от его информационного обеспечения. В реальности это единый процесс. Перемещение материальных и денежных потоков, производственные процедуры всегда имеют информационное отображение и документальное сопровождение. Прежде чем товары пойдут на склад или со склада, выписываются соответствующие документы (требования или накладные). Работы выполняются по нарядам, денежные транзакции оформляются платежными документами.

Информационные продукты являются как средством ведения деятельности, так и ее результатом. Без надлежащего оформления работа либо незаконна, либо невозможна. Следовательно, чтобы полноценно управлять деятельностью, необходимо синхронизировать и интегрировать движение информационных потоков с потоками работ и ресурсов, а это требует учета, контроля, планирования, анализа, координации - т. е. управления, централизованного и организационно согласованного.

Существующая в практике несогласованность объясняется особенностями функционирования средних и крупных компаний, в которых оперативное управление жизнедеятельностью организации осуществляется из разных локальных центров, коими являются члены дирекции и руководители крупных подразделений или служб. Чем больше у генерального директора непосредственных подчиненных, тем более рассогласованными являются их действия, т.к. никто из руководителей не располагает полной информацией о текущем положении дел и состоянии ресурсов и решения зачастую принимаются без достаточных информационных оснований. Между тем компания в целом обладает всей полнотой информации, крупицы которой рассредоточены между членами организации.

Если документы и сведения передавать от начальника к подчиненному и наоборот, в условиях линейно-функциональной структуры этот процесс займет много времени и данные потеряют свою актуальность. Если исполнители связываются напрямую с лицами, принимающими решения (что распространено на практике), топ-менеджеры начинают "тонуть" в мелочах и перестают заниматься перспективными вопросами, а руководители среднего звена оказываются не у дел.

Даже если компания располагает всей полнотой информации, но ее источники не охвачены технологией обработки и регулярного информационного обращения, "процедить" и адсорбировать эти данные для дальнейшего адресного использования не удастся. В то же время очищенная и подготовленная к использованию информация, направленная специалистам, которым она не требуется, будет воспринята как "шум" и не получит дальнейшего применения.

 

Особенно важна работа с директивной информацией, которая задает направление изменений в организационной системе компании и ее процессах. Директивная информация может быть представлена устными указаниями, письменными приказами и распоряжениями, резолюциями на документах, протоколами, планами, программами и т.п. Некоторые документы соединяют в себе свойства информации разных типов. Так, ознакомительное письмо может содержать в себе сведения о новых правилах оформления таможенных документов для отдела логистики и резолюцию генерального директора в адрес юридической службы о внесении изменений во внутренние нормативные документы. Поэтому, с одной стороны, копии документа необходимо разослать в соответствующие подразделения, а с другой - поставить на контроль исполнение резолюции генерального директора. Таким образом, один документ инициирует движение информации по нескольким направлениям, каждое из которых должно быть учтено в рамках функций планирования и контроля доставки информации, а также исполнения директив, содержащихся в ней. Очевидно, что такой порядок требует соответствующей организации структур и процессов.

В крупных компаниях создаются новые подразделения и должности для работы с документами, информацией и техническими средствами поддержки. Однако интеграция функций информационного обеспечения в систему управления компаний не всегда эффективна. Именно по этой причине механическое наращивание численности персонала и подразделений ощутимого положительного результата не дает.

 

 

1.2 Виды и принципы систем информационного обеспечения руководителя

Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может полностью обеспечивать потребности организации во всей информации. Организацию можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Системы создаются, чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.