Кадровое дело

Кадровая служба – это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Дискуссия о судьбах  и перспективах развития службы управления персоналом возникла на страницах ведущих  бизнес-изданий уже довольно давно, но тема не только не была исчерпана, но и обрела сегодня особо актуальное звучание. Для российского бизнеса это особенно важный вопрос, потому что функции службы кадров советских времен ничего общего с задачами сегодняшней экономики не имели, а стереотип отношения в значительной степени у людей остался.

Ни одна организация в  условиях современных прогрессирующих  тенденций не может существовать без службы (отдела) занимающейся комплектованием  организации кадрами, ведением всей документации, касающейся приема и  увольнения сотрудников, да и многой другой специфической деятельностью, которую, на наш взгляд, не могут  выполнять другие службы, хотя есть мнение среди работодателей, что  функции кадровой службы (отдела кадров) может выполнять секретарь или  бухгалтер. Да, в общем-то может, к  примеру, заполнить трудовую книжку или же заполнить табель рабочего времени, но не более. Грамотно оформить работника при приеме на работу, внести изменения в трудовой договор, соблюсти все требования, предъявляемые  Трудовым кодексом Российской Федерации  от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изменениями от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа, 29 декабря 2004 г., 9 мая 2005 г., 30 июня 2006 г.)[1] (далее – ТК РФ) и другими нормативными актами, в состоянии только «профессиональный» кадровик.

Надо сказать, что с октября 2006 года в ТК РФ внесены  значительные изменения, что позволяет  кадровым службам (отделам) или иным сотрудникам, выполняющим кадровую работу, более ответственнее относится  к оформлению трудовых отношений  с работниками (особенно к заключению трудового договора). Конечно же еще многое необходимо разъяснить, но это все будет сделано со временем, как говорится – все  постигается практикой.

Вернемся к  передаче функций кадровика иным лицам.

Практическое воплощение мнения по поводу передачи функций  кадровика секретарю или бухгалтеру часто приводит к кадровым ошибкам. Так, например, на практике часто встречаются  неправильно оформленные трудовые договоры, нарушающие права работника. Также на практике при приеме работника можно часто столкнуться с неправильно внесенными записями о трудовой деятельности в его трудовой книжке, что может привести к необходимости подтверждения страхового стажа при выходе на пенсию. Так что можно посоветовать работодателям одно – не скупитесь на организацию на своем предприятии кадровой службы (отдела), вам это обернется высокими производственными результатами, а самое главное спокойствием.

Не зря говорят: кадровая служба – лицо компании.

Именно с кадровой службы (отдела) начинается знакомство потенциального работника с организацией. Именно от кадровой службы (отдела) зависит, продолжит  ли пришедший устраиваться на работу свою трудовую деятельность у вас  или из-за того, что он получил  сомнительную или неполную информацию о своей потенциальной работе, откажется от дальнейшего общения  с вашей организацией.

Поэтому сотрудник кадровой службы должен обладать не только образованием, но и набором определенных качеств. Сотрудник кадровой службы должен иметь  презентабельную внешность –  прежде всего, он должен располагать  к себе, иметь открытый взгляд и  хорошо поставленную речь.

Взгляд  в прошлое.

Задача кадровой службы/ службы управления персоналом/ - оказание помощи руководству организации в проведении кадровой политики,в подборе, расстановке,оценке кадров и других функциях. К сожалению, нормативных актов,которые бы регулировали численность кадровой службы, не существует и по сей день. Сейчас, в условиях большей самостоятельности,вопрос численности кадровой структуры может решать руководство организации. В зависимости от стоящих перед компанией задач руководитель определяет,создавать в структуре кадровое управление или группу по работе с персоналом,либо наделить этими полномочиями одного специалиста. Президент фирмы, генеральный директор может принять эту ответственность на себя или делегировать соответствующие полномочия своему заместителю.

Как правило, если количество персонала в учреждении или на заводе достигало ста пятидесяти человек и более, выделялся инспектор или старший инспектор по кадрам.Если численность сотрудников превышала эту цифру, создавалась группа или отдел кадров, и, соответственно, управление кадрами. Если же на предприятии работало всего 10-15 человек, из них выбирали наиболее подготовленного в плане образования сотрудника и наделяли его дополнительными функциями кадровика.

Главное управление кадрами создавалось на любом  крупном предприятии и включало такие отделы, как отдел профессионального  отбора,отдел профессиональной подготовки, отдел социального обеспечения, или хозяйственный отдел,и отдел оценки труда и работы с резервом. В принципе, такие отделы создаются везде. Численность определяетсятаким образом: соответствующие предложения вносит начальник кадровой службы, их рассматривает и утверждает первое лицо организации или лицо, кому делегированы эти полномочия.

На современном этапе  развития экономики в России начинает развиваться бизнес, и, следовательно, перенимая опыт из западных стран, возникают  новые виды управления, что, в свою очередь, влияет и на построение звеньев  и установление полномочий в кадровой службе.

ВИДЫ ПОЛОЖЕНИЯ КС НА ПРЕДПРИЯТИИ

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается  в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается  в сосредоточении всех центральных  координирующих служб в одной  функциональной подсистеме. Данный вариант  схематически представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается  в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом  такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена  множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все  сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая  структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен  статус кадровой службы.

Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации  на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким  образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как  подразделения второго уровня управления.

Рис. 5. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации  на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство  организацией (рис. 6). Этот вариант типичен  для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной  практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает  равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рис. 6. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 3 — 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными  подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно  наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также  возрастание значимости службы УП в  соответствии с развитием самой  организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной  структурой, при этом область ответственности  службы УП определяется спецификой организационной  структуры, а функции — уровнем  развития организации. Рассмотрим две  разновидности дивизионной структуры  — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной  структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция  или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого  направления производства существует своя кадровая служба. Организация  службы УП для такого типа организаций  представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Организационная  структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры  является матричная структура. При  такой структуре происходит наложение  проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной  структурой подразумевается временная  структура, создаваемая в целях  реализации конкретного проекта, для  чего происходит объединение персонала  в проектные группы. В матричной  организации члены проектной  группы подчиняются руководителю проекта  и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают  содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут  ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Рис. 8. Служба УП в  организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура  системы управления персоналом варьируется  в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура  служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и  методического потенциала в области  управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних  консультационных услуг.

Если кадровый состав организации  немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными  и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников  организации, а помогают руководителям  всех уровней решать вопросы, связанные  с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала  и ряд других вопросов. Поэтому  оптимальным является сочетание  полномочий линейных руководителей  организации и специалистов по персоналу  на основе их совместной ответственности.

При построении организационной  структуры необходимо соблюдать  следующие принципы:

• Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
• Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
• Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
• Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.
• Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.
• Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
• Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Факторы проектирования организационных  структур

В самом общем виде можно  выделить четыре группы факторов, которые  необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1. 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
2. 2) технология работ и тип совместной деятельности;
3. 3) особенности персонала и корпоративной культуры;
4. 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной  структуры следует учитывать, что  в зависимости от характера факторов внешней среды организация может  существовать в четырех принципиально  отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для  построения организационной структуры  управления являются:

• расчет числа уровней управления;
• расчет численности персонала;
• типовые структуры управления.

Организационная структура  управления состоит из двух самостоятельных  органов управления, выполняющих  определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат  управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного  и функционального управления. Организационная  структура строится по уровням (ступеням) управления.