Методы выбора альтернатив управленческих решений

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение……………………………………………………………………….......3

1. Этапы разработки управленческих решений………………………….....4

2. Выбор и оценка альтернатив управленческих решений…………….…..7

2.1 Сущность процесса принятия решения……………………………..........7

3. Методы выбора альтернатив управленческих решений……………….10

4. Оценка реалистичности альтернатив управленческих решений…..….14

Заключение………………………………………………………………………18

Список использованных источников…………………………………………..19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Важнейшим элементом управления являются управленческие решения. Одним  из основных компонентов принятия решения  является выбор альтернатив управленческого  решения и их оценка с точки  зрения эффективности и реалистичности. Ключевым свойством эффективного решения  является обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и  осознанность их свободного выбора. Эффективность  решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант  решения.

Целью данной работы является рассмотрение основных методов выбора альтернатив, оценка их реалистичности и эффективности.

Задачи исследования:

- определение основных  методов выбора альтернатив управленческого  решения;

- оценка реалистичности  альтернатив управленческого решения;

- рассмотрение психологических  особенностей процесса анализа  альтернатив и выбор стратегий;

- проведение анализа альтернатив  и выбор стратегий в процессе  управленческого решения с точки  зрения эффективности и реалистичности;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

 «Прежде чем искать  решение, точно сформулируй проблему»  Джон Уильямс. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, мы узнаем о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Поступая так, мы сглаживаем отклонения от нормы. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае мы осознаем проблему, когда понимаем - кое-что можно сделать для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:

   1. Осознание и установление  симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. 

   2. Определение проблемы  в общем виде - сокращение числа  влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин.

   3. Выявление причин  возникновения проблемы.

   4. «Фильтрование»  информации - проведение различий  между неуместной и относящейся  к делу информацией по конкретной  проблеме, людям, целям, временным  рамкам.

   5. Исключение информационных  искажений психологического характера,  к которым можно отнести скрытые  мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения

Прежде чем выдвигать  альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих  от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности и т.д. Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив

Третий этап - определение  альтернатив

Выявление всех возможных  действий, способных устранить причины  проблемы и дать возможность организации  достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы. Важно  не допустить путаницы альтернатив  и при этом рассмотреть максимально  возможный спектр решений. В качестве альтернатив могут рассматриваться  не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность  бездействовать

«Постановка приоритетов  не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно» Питер Друкер.

Умение классифицировать организационно - управленческие и  бизнес - проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые  не оказывают существенного влияния  на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризует руководителя как действительно грамотного управленца. 

Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

  На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта.^[4]

Пятый этап - выбор альтернативы

Этот этап, также называемый «выбор максимизированной альтернативы», по сути и является принятием управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который совершается руководителем. Именно этому этапу я хочу уделить особое внимание в своей работе.

Если обсуждать возможность  реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором  альтернативы, стоят как технологические  приемы, так и искусство управленца. Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального  опыта руководителя.

Завершающие этапы - исполнения и обратной связи

На следующих этапах - исполнения и обратной связи - задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в  проблемной ситуации связи с реализуемым  решением, то есть в определении, насколько  они «вписываются в план» и  меняют ситуацию в нужном, желательном  направлении.

  Оценка результатов  реализации управленческого решения  связана с определением того, достигнута ли цель решения,  устранена (изменена) проблемная  ситуация на основе выбранной  альтернативы или нет. В том  случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл  управленческого решения завершается.  Если он негативный, руководитель  возобновляет цикл управленческого  решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.^[3]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.ВЫБОР И ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ                        РЕШЕНИЙ

 

 

 

2.1 Сущность процесса принятия решения

 

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые  руководителями любой организации, определяют не только эффективность  ее деятельности, но и возможность  устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования  и развития организации. В принятии любого решения присутствуют в различной  степени три момента: интуиция, суждение, рациональность.

Интуитивное решение - это  выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку  логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный  знаниями или накопленным опытом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы  менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Варианты действий принято называть альтернативами.

Альтернативы - неотъемлемая часть проблемы принятия решений: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Следовательно, для постановки задачи принятия решений необходимо иметь  хотя бы две альтернативы.^[5]

Альтернативы бывают независимыми и зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с  которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простым и очевидным является непосредственная групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу.

Задачи принятия решений  существенно различаются также  в зависимости от наличия альтернатив  на момент выработки политики и принятия решений. Встречаются задачи, когда  все альтернативы уже заданы, уже  определены, и необходимо лишь выбрать  лучшие из этого множества. Особенностью этих задач является замкнутое, нерасширяющееся  множество альтернатив. Но существует множество задач другого типа, где все альтернативы или их значительная часть появляются после принятия основных решений.

На первом этапе собирается вся доступная на момент принятия решения информация: фактические  данные, мнение экспертов. Там, где это возможно, строятся математические модели; проводятся социологические опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение. Второй этап связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации. И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта решения.^[4]

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его  выполнения. Рассмотрим содержание каждой из основных процедур процесса принятия решения.

- Анализ ситуации. Для  возникновения необходимости принять  управленческое решение нужен  сигнал о внешнем или внутреннем  воздействии, вызвавшем или способном  вызвать отклонение от заданного  режима функционирования системы,  т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших  условий принятия правильного  решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации  требует сбора и обработки  информации.

- Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения  проблемы - ее определение или  диагноз, полный и правильный. Существуют два взгляда на  сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда  поставленные цели не достигнуты  или существует отклонения от  заданного уровня. Согласно второму проблему можно рассматривать и как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации.^[2]

- Определение критериев  выбора. Прежде чем рассматривать  возможные варианты решения возникшей  проблемы, руководителю необходимо  определить показатели, по которым  будет производиться сравнение  альтернатив и выбор наилучшей. 

- Разработка альтернатив.  В идеале желательно выявить  все возможные альтернативные  пути решения проблемы, только  в этом случае решение может  быть оптимальным. Однако на  практике руководитель не располагает  и не может располагать такими  запасами знаний и времени,  чтобы сформулировать и оценить  каждую возможную альтернативу

- Выбор альтернативы. Разработав  возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е.  определить достоинства и недостатки  каждой альтернативны и объективно  проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса.

- Согласование решения.  Принятие управленческих решений  в организации довольно часто  ошибочно рассматривается как  индивидуальный, а не групповой  процесс. Поэтому руководитель  должен убеждать в правильности  своей точки зрения, доказывать  работникам, что его решение несет  выгоды и организации, и отдельным  ее членам. Поэтому лучший способ  согласования решения - привлечение  работников к процессу его  принятия.^[1]