Управленческие решения в банковской сфере

Для оценки эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

- ресурсная  эффективность, определяемая как  отношение полученных доходов  к ресурсам, затраченным для их  получения;

- затратная  эффективность, представляющая собой  отношение полученных доходов к издержкам на производство и реализацию продукции, работ, услуг.

К частным показателям  экономической эффективности деятельности коллектива организации относятся: рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы и др.

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов. Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

Определить  экономическую эффективность управленческих решений, в результате исполнения которых  возрос товарооборот и, следовательно, увеличилась прибыль, можно по формуле:

 

Ээф = П x Т = П x (Тф - Тпл),

 

где Ээф - экономическая эффективность (в тыс. руб.);

П - прибыль в  расчете на один миллион рублей товарооборота (в тыс. руб.);

Т - прирост величины товарооборота (в млн руб.);

Тф - фактический  товарооборот, который имеет место  после внедрения данного управленческого  решения;

Тпл - плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

В рассматриваемом  примере экономическая эффективность  принятия и исполнения управленческого  решения выражается в снижении величины издержек обращения (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли.

Такая эффективность  определяется по формуле:

 

    Ээф  = ИО x З = ИО x (З2  - З1),

                       

 

где Ээф - экономическая эффективность управленческого мероприятия (в тыс. руб.);

ИО - величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн руб. товарных запасов (в тыс. руб.);

З - размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн  руб.);

З1  - величина товарных запасов до проведения  в  жизнь  управленческого решения (мероприятия) (млн руб.);

З2  - величина запасов товаров после внедрения  управленческого решения.

Экономическая эффективность управленческого  решения может оказать влияние и на ускорение товарооборачиваемости, и определить ее в этом случае можно по формуле:

 

Ээф = Иоо x Об = Иоо x (Об ф - Об пл),

 

где Ээф - экономическая  эффективность управленческого  решения (тыс. руб.);

Иоо - одновременная  величина издержек обращения (тыс. руб.);

Об - ускорение  оборачиваемости товаров (в днях);

Об пл - оборачиваемость  товаров до внедрения управленческого  решения (в днях);

Об ф - оборачиваемость  товаров после внедрения управленческого  решения (в днях).

Понятие риска  в условиях неопределенности является одним из базовых при принятии управленческих решений. Риск - сложное явление, характеристиками которого являются неизвестность (неопределенность) будущих результатов, вероятность отрицательных результатов деятельности, их величина, а также значимость для принимающего решение.

Риск измеряется с помощью двух подходов: статистического  и экспертного.

Статистический  подход по самому своему существу является ретроспективным, так как основывается на имеющихся статистических данных прошлых периодов, в то время как оценка риска относится к будущим событиям. Достоинством статистического подхода к измерению риска является его объективность.

Альтернативой статистическому является экспертное оценивание величины риска. Как правило, соответствующая процедура предполагает выявление и структуризацию источников риска, их раздельную оценку (обычно в баллах) и затем построение интегрированной оценки риска. Недостатком такого подхода является субъективный характер оценок. Этот недостаток компенсируется гибкостью процедуры и ее направленностью в будущее, в перспективу, а не в ретроспективу, как при статистическом оценивании риска.

Стратегии управления рисками

Поглощение  риска означает согласие на осуществление хозяйственной операции при установленном уровне ее рискованности без попытки уменьшить риск. Поглощение риска может предполагать создание каких-либо резервов для покрытия возможных потерь. Если таких специальных резервов нет, ущерб в случае его возникновения покрывается за счет других источников.

Избежание (предотвращение) риска означает отказ от проведения хозяйственной операции при установленном уровне ее рискованности и (или) проведение мероприятий, направленных на снижение уровня риска, связанного с данной операцией.

Передача риска - это осуществление мероприятий, в результате которых убытки от неблагоприятного исхода хозяйственной операции будет нести другая сторона.

Страхование - это частный случай стратегии передачи риска. При страховании риск передается страховщику. Он в свою очередь может либо поглощать принимаемые риски за счет создания соответствующих фондов, либо передавать их с использованием механизма перестрахования.

Диверсификация как стратегия управления рисками заключается в том, что осуществляется не одна, а совокупность однотипных независимых хозяйственных операций. При этом действуют несколько механизмов уменьшения риска. Так, при большом числе одновременно осуществляемых независимых операций вероятность того, что все они завершатся отрицательным результатом, становится небольшой даже при значительной вероятности отрицательного исхода для каждой операции в отдельности. Вариабельность общего результата от осуществления всей совокупности операций при этом также уменьшается. Наконец, диверсификация приводит к уменьшению масштаба каждой операции в отдельности, что уменьшает величину возможных потерь в случае отрицательного исхода данной операции.

Хеджирование означает осуществление параллельных (зависимых, производных) хозяйственных операций, позволяющих уменьшить, а иногда и совсем исключить последствия неблагоприятного исхода основной операции. Типичным примером производных операций является покупка (продажа) срочных контрактов на валютных и товарных биржах.

В отличие от других стратегий управления рисками  хеджирование не является универсальной  стратегией. Оно применимо не ко всем видам рисков. Обычно хеджируют риски ухудшения конъюнктуры товарных курсов, валютные риски.

Каждая из стратегий  управления рисками связана с  определенными затратами: страхование предполагает уплату страховой премии; передача может быть связана с отказом от получения части возможной прибыли; проведение мероприятий по предотвращению риска (например, повышение огнестойкости конструкций) также требует затрат. Общий же результат осуществления рискованной операции недетерминирован.

Выявление возможных  стратегий управления риском в заданной ситуации и выбор наиболее эффективной из них - в этом и состоит принятие управленческого решения в условиях риска.

 

1.3 Проблемы  принятия управленческих решений  в банковской сфере

 

Правильное  и эффективное управленческое решение - это результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов, что в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

- применение  научных подходов менеджмента  к разработке управленческого решения;

- изучение влияния  экономических законов на эффективность  управленческого решения;

- обеспечение  лица, принимающего решение, качественной  информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

- применение  методов функционально-стоимостного  анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация  проблемы и построение дерева  целей;

- обеспечение  сопоставимости (сравнимости) вариантов  решений;

- обеспечение  многовариантности решений;

- правовая обоснованность  принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- разработка  и функционирование системы ответственности  и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма  реализации решения.

Выполнить все перечисленные условия довольно трудно, да и обойдется это совсем не дешево. Поэтому использовать их полностью стоит только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим проектам. Вместе с тем конкуренция вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения, что возможно на основе автоматизации системы менеджмента.

Еще одной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является их выполнение. До трети  всех управленческих решений не достигают  своих целей по причине невысокой исполнительской культуры.

Обычно в  принятии любого решения присутствуют в различной степени три компонента: интуиция, суждение и рациональность.

Интуитивные решения - это выбор, который основан на ощущении того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или "шестым чувством", - и есть интуитивные решения. По мнению специалиста по управлению Питера Шодербека, "в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения".

Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о прошедших событиях, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Для стратегического  и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Все управленческие решения можно подразделить на два  вида:

- традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место (в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов);

- нетрадиционные, нестандартные управленческие решения (их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов).

Традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, т.е. могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленной последовательности действий.

Преимущество  формализации принятия решений в  том, что при таком подходе  возрастает уровень эффективности  управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, т.к. нет необходимости, начиная с нуля, разрабатывать данное решение. Поэтому руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Для этого разрабатываются правила, инструкции и нормативы, позволяющие принять и реализовать грамотное управленческое решение.

Процесс принятия решений очень непрост. В нем  достаточно много тонкостей и  скрытых особенностей, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Поскольку решения  принимаются людьми, они во многом несут в себе отпечаток личности менеджера и руководителя. Определенный интерес представляет классификация  управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют: