Управленческие решения в банковской сфере

- уравновешенные решения - их принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке;

- импульсивные решения, авторы которых генерируют идеи, но не в состоянии как следует их проверить и оценить. Такие решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными;

- инертные решения, как правило, лишены новаторства, оригинальности и являются результатом осторожного поиска;

- рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы уверены в себе и готовы к риску;

- осторожные решения характеризуются сверхкритичным подходом к делу.

Тем не менее  любые процессы принятия решений, где  бы и кем бы они ни осуществлялись, объединяются общим началом, формирующим  технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Исследование  процесса принятия решений на уровне организации позволило выявить четыре действующие практические модели: подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия управленческого решения, модель "мусорного ящика".

Подход на основе теории управления является аналогом рационального подхода, используемого менеджерами для корректного решения разнообразных задач - разработки графиков работы служащих аэропорта, врачей скорой помощи, телефонных операторов. Это задачи с большим количеством выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в уме. С помощью программного обеспечения можно усовершенствовать практическую деятельность менеджеров и улучшить показатели в целом на 30%, а в отдельных случаях - даже более чем на 50%. Однако теория, основанная только на количественных показателях, не может быть эффективной без обсуждения и последующей интерпретации.

Модель Карнеги - это, по сути, групповой метод принятия решений, когда менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы собрать информацию и снизить уровень неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией, ориентируется на поиск решения в непосредственно окружающей их обстановке, способен быстро нейтрализовать проблему.

Модель инкрементального процесса принятия управленческого  решения базируется на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса, - с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Для данной модели характерна цикличность, когда рассмотрение решений возвращается в исходную точку осознания проблемы и окончательный вариант может существенно отличаться от того, что планировался изначально.

Одним из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях является модель "мусорного ящика". Она не фокусируется на принятии одиночного решения, как в описанных выше моделях, а помогает размышлять об организации в целом. Отличительная особенность заключается в том, что решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Примером служит внедрение компьютеров с момента их появления либо создание нового подразделения.

В современном  быстро меняющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции для принятия решений очень редко подходит традиционная аналитическая рациональная модель. Чтобы выжить в нынешней динамичной ситуации, менеджеры должны научиться принимать решения как можно быстрее, использовать опыт собственных и чужих ошибок и избегать возрастающей приверженности неудовлетворительному курсу действий.

В некоторых отраслях темпы  конкурентных и технологических  изменений настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические окна открываются лишь на миг и сразу же захлопываются, а платой за ошибочное решение оказывается банкротство компании. Сравнивая успешные и неудачные решения, можно отметить следующее. Менеджеры, принимающие удачное решение, следят за информацией в режиме реального времени, чтобы развить глубокое и интуитивное восприятие бизнеса. Обычно они два-три раза в неделю встречаются со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетными статьями, оперативными статистическими данными о денежных средствах, резервах товаров и материалов, процессом работы и партиями товара, чтобы постоянно держать руку на пульсе.

Компании-неудачники обычно более озабочены будущими планами  и информацией, работающей на будущее, и предпринимают лишь вялые попытки разобраться в актуальных событиях. Успешные компании, принимая важнейшие управленческие решения, сразу разрабатывают массу вариантов. Реализация этих решений может происходить параллельно - до того, как будет сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывают лишь одну альтернативу и переходят к ее реализации лишь после того, как первое решение потерпело провал. Следовательно, только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

В России появился корпус профессиональных менеджеров - людей, владеющих основными  управленческими и компьютерными  технологиями, а также иностранными языками. Они постоянно повышают свою управленческую квалификацию.

Профессиональные управленцы - сотрудники, в чью ежедневную деятельность входят право и обязанность принимать управленческие решения. Если представить современные корпорации и компании как "среду обитания" управленцев, то станет очевидно, что менеджеры, делая карьеру управленца, проходят своеобразный профессиональный отбор. Данный отбор благополучно преодолевают, прежде всего, те менеджеры, которые в процессе своей деятельности создают более успешную персональную управленческую технологию, позволяющую принимать правильные управленческие решения.

 

 

2 Разработка управленческого решения

 

2.1 Технико-экономическая  характеристика банка

 

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы по итогам 2011 года составляют более четверти банковской системы страны (26,8%), а доля в банковском капитале находится на уровне 29,1%. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы. По итогам 2011 года 46,6% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку.

Кредитный портфель Сбербанка  включает в себя около трети всех выданных в стране кредитов (32% розничных и 32,9% корпоративных кредитов). В 2011 году Сбербанк активно кредитовал крупнейших корпоративных клиентов, предоставляя средства на финансирование текущей деятельности и инвестиционных программ, рефинансирование кредитов в других банках, приобретение активов и совершение сделок по слиянию и поглощению, финансирование лизинговых сделок, расходов по участию в тендерах, строительства жилья. Как и в предыдущие годы, Сбербанк принимал непосредственное участие в реализации государственных программ.

 Сбербанк продолжил  работу по улучшению качества  клиентского сервиса. Наиболее значимой услугой Сбербанка остается прием платежей населения. Их объем за год превысил 1,8 трлн руб., общее количество принятых платежей почти достигло 1 млрд. Доля платежей, принятых по биллинговой технологии, превысила 74% в общем объеме принятых Банком платежей.

 Сбербанк  России обладает уникальной филиальной  сетью: в настоящее время в  нее входят 17 территориальных банков  и около 19 тысяч подразделений по всей стране. К к 2014 году Сбербанк планирует увеличить до 5-7% долю чистой прибыли, полученной за пределами России. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии со Стратегией развития, Сбербанк России расширил свое международное присутствие, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае. В конце 2011 Сбербанк закрыл сделку по приобретению SLB Commercial Bank AG, переименованного в Sberbank (Switzerland) AG. В январе 2012 банк завершил сделку по приобретению «Тройки Диалог», крупнейшей российской инвестиционной компании. После приобретения Volksbank International в структуру Сбербанка вошли подразделения в 9 странах Центральной и Восточной Европы. В августе Сбербанк создал совместный банк на рынке кредитования в точках продаж с Cetelem (Группа BNP Paribas). В сентябре 2012 года Сбербанк приобрел 99,85% акций банка DenizBank. Эта эпохальная сделка стала крупнейшим приобретением за 170-тилетнюю историю банка.

В таблице 2.1 представим основные годовые показатели деятельности Сбербанка РФ.

Таблица 2.1 –  Основные годовые показатели деятельности СБ РФ, млрд. руб.

	2008	2009	2010	2011
Основные  показатели отчета о прибылях и убытках
Операционные  доходы до резервов	351,80	648,10	649,80	742,80
Прибыль до налогообложения	129,90	29,90	230,10	395,70
Чистая прибыль	97,70	24,40	181,60	315,90
Основные  показатели баланса
Активы	6736,48	7105,07	8628,53	10835,00
Средства клиентов	4795,23	5438,87	6651,00	7932,00

Группа продолжает показывать значительные темпы роста кредитования, в результате  чего в 2011г. ее кредитный портфель до вычета резерва под обесценение увеличился на 35,4 %. Рост кредитования был достаточно сбалансированным, так что корпоративный кредитный портфель, вырос за год на 35%, а розничный на 36.8%. Депозиты клиентов выросли за 2011г. на 19.3%, при этом объем вкладов физических лиц увеличился на 18.4%, а объем средств корпоративных клиентов на 21.4%. Чистая прибыль Группы за 2011 год составила 315,9 млрд. руб., что на 74.0% превышает прибыль за 2010 год в размере 181,6 млрд. руб. Доходы Группы в 2011г. росли главным образом за счет основной банковской деятельности: чистый процентный доход и чистый комиссионный доход составили за 2011 год 94,5 % всего операционного дохода до вычета резерва под обесценение кредитного портфеля. Чистая процентная маржа Группы в течение 2011 была на уровне 2010 года и составила 6,4%. Группа демонстрирует высокие результаты деятельности: рентабельность собственных средств за 2011 год составила 28,0%, отношение операционных расходов к операционным доходам составило 46,9%.

 

2.2 Выработка  методик и приемов для принятия  управленческого решения

 

На рисунке 2.1 представим структуру комплексной бизнес-модели банка.

Рис. 2.1. Структура комплексной бизнес-модели банка

На рисунке 2.2 представим дерево решений для СБ РФ.

Рис. 2.1 Стратегические цели банка

Одним из методов решения проблем является изменение оплаты труда.

Изменения в системе оплаты труда, связанные со стимулированием инновационной деятельности, должны быть отнесены на переменную часть оплаты труда. Ряд авторов обосновывают целесообразность учета возможности внедрения нововведений в рамках конкретной должности с помощью грейдирования должностей. То есть с помощью категоризации работников по группам, обладающим равными требованиями к функционалу, опыту, компетенциям. Внутри каждого грейда (категории) устанавливаются минимальный и максимальный уровни оплаты труда. При выполнении плана работник получает максимальный уровень зарплаты, при недостижении плановых показателей - минимальный. По нашему мнению, стимулироваться в первую очередь должна деятельность конкретного работника (с помощью переменной части заработной платы), но никак не должность (с помощью постоянной части заработной платы).

Факторы, используемые при оценке работника, должны быть:

- универсальными, то есть подходить для всех  должностей банка;

- измеримыми;

- понятными,  прозрачными для работников всех  категорий;

- значимыми  для достижения организационных  целей.

По мнению автора, в наибольшей степени перечисленным  требованиям подходят компетенции  работника.

Компетенции - личностные качества, способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые работнику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Для организации  могут быть определены ключевые компетенции, которые в совокупности представляют собой модель компетенций организации. Модель компетенций может выступать в качестве "скелета" системы управления персоналом, на который наращиваются "мышцы" конкретных функциональных направлений. То есть организация на основе периодической оценки человека по модели компетенций четко понимает, на какую позицию он может быть нанят, каким образом должна вознаграждаться его работа, как оценивать эффективность работы сотрудника, какое дополнительное обучение ему необходимо и т.д.

Не следует  противопоставлять грейды и компетенции, так как грейды - это инструмент категоризации работников организации, а компетенции - показатели оценки работников. В идеале в процессе стимулирования работников их адекватная категоризация должна быть подкреплена эффективной системой оценки компетенций.