Управленческие решения в банковской сфере

Итак, в современных  условиях любая организация, которая  планирует продолжить успешное существование  на рынке, должна понимать, что единственный путь для нее - организация деятельности и стимулирование персонала на поиск и внедрение различных инновационных идей. В условиях глобализации меняется экономика, а с ней и характер труда, а значит, и его стимулирование. На первый план выходит высшая ступень мотивации работников - через самореализацию, самосовершенствование.

Традиционные  формы стимулирования не должны мешать этому процессу, более того, они должны помочь ему осуществиться. Работники должны работать в условиях, которые максимально побуждают их испытывать постоянную мотивацию к поиску инноваций и внедрению их в организационную деятельность.

 

 

 

 

 

 

 

4 Оценка экономической  эффективности разработанного предложенного  управленческого решения

 

В таблице 4.1 спланируем показатели развития СБ РФ.

Данные показатели были рассчитаны по следующей методике:

Данные в  прогнозных ценах  = данные в текущих  ценах  * базисный индекс инфляции

Данные прогнозного  периода = Данные в прогнозных ценах + выручка последнего года

Таблица 4.1 – Планируемые показатели развития  предприятия, млрд. руб.

Показатель	2013 г. в текущих ценах	2015 г. в прогнозных ценах	Прогнозный  период
			2015 г.
Выручка от реализации	230186	322260,4	465596,4
Прибыль от реализации	34269	47976,6	722234,04
Планируемая чистая прибыль	8518	11925,2	31325,3
Рентабельность  продаж, %	3,7	3,7	5,51
Рентабельность продукции, %	4,35	4,35	6,48

Исходя из ведения  инвестиционной деятельности продукции  увеличиваются основные показатели деятельности СБ РФ, что является положительной тенденцией.

Если СБ РФ не будет вести инвестиционную политику, то оно не дополучит выручки от реализации 143336 млрд. руб., что повлияет на недополучение чистой прибыли в размере – 19400,1 млрд. руб.

В таблице 4.2  произведем расчет безубыточного объема продаж для СБ РФ.

Сумма маржинальной прибыли рассчитывается по формуле:

МП = В-ПЕРЗ,

Где МП – маржинальная прибыль;

ПЕРЗ – переменные затраты;

В– выручка.

Безубыточный  объем продаж рассчитывается по формуле:

БОП=ПОСЗ/МП*В,

Где БОП –  безубыточный объем продаж;

ПОСЗ – постоянные затраты;

В – выручка.

Переменные  затраты составляют 75%, постоянные – 25%

Таблица 4.3 – Расчет безубыточного объема продаж и запаса финансовой устойчивости предприятия, млрд. руб.

Показатель	2013 г. в текущих  ценах	2015 г. в прогнозных ценах	Прогнозный  период
			2015 г.
Выручка от реализации	230186	322260,4	465596,4
Прибыль от реализации	34269	47976,6	722234,04
Полная себестоимость продукции	195917	274283,8	393362.36
Переменные  затраты	146938	205713	295022
Постоянные  затраты	48979	68570,8	98340
Сумма маржинальной прибыли	83248	116547,4	170574,4
Доля маржинальной прибыли в выручке, %	36,17	36,17	36,64
Безубыточный  объем продаж	135430	189602	268427

Таким образом, для СБ РФ данный проект является очень эффективным, так как увеличит чистую прибыль предприятия и выведет организацию на уровень крупного предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Современная наука  об управлении, а вместе с ней  и теория принятия управленческих решений  сформировались после того, как появились  организации в современном понимании. Одно из основных достижений науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавляемой Тейлором, состояло в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. А это означает, что процесс принятия управленческого решения стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.

За последние 25 лет рынок розничных банковских услуг претерпел значительные изменения. Для малых и средних банков как на развитых, так и развивающихся рынках глобализация, функционирование самого рынка, его усиливающиеся регуляторные действия, повышение ожиданий клиентов и возрастающая конкуренция представляют сложные условия для развития розничного банковского бизнеса. При работе с десятками и сотнями тысяч клиентов и проведении множества ежедневных сделок любой малый или средний банк должен постоянно анализировать свой рынок и потребительские требования, перераспределять задачи и ресурсы, оптимизировать услуги и бизнес-процессы, чтобы удовлетворять новые требования рынка розничных банковских услуг.

В целях повышения  конкурентоспособности и успешного  развития розничного бизнеса малые  и средние банки стали быстро приспосабливаться к изменяющемуся  рынку, продолжать искать возможности  для получения дополнительных доходов  и повышать операционную эффективность. В связи с этим необходимость изменения каналов продаж розничных банковских услуг и повышения их эффективности представляет для банков как преодоление определенных проблем, так и возможность для повышения уровня продаж и развития бизнеса в целом.

В оценке эффективности  управленческой деятельности используются такие понятия, как эффективность  в широком смысле и эффективность  в узком смысле. Первое понятие отражает результат деятельности организации, полученный за счет труда всего коллектива, включая и персонал аппарата управления. Второе понятие характеризует результативность управленческой деятельности как таковой. Для характеристики эффективности управления в обоих случаях используются как обобщающие, так и частные показатели.

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы по итогам 2011 года составляют более четверти банковской системы страны (26,8%), а доля в банковском капитале находится на уровне 29,1%. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики

Одним из методов  решения проблем является изменение оплаты труда.

Изменения в  системе оплаты труда, связанные  со стимулированием инновационной деятельности, должны быть отнесены на переменную часть оплаты труда.

В Сбербанке  используется система компетенций, которая включает в себя: клиентоориентированность, саморазвитие, инновационность, ориентацию на результат, системное мышление, командность, эффективную коммуникацию, лидерство, организацию работы.

Следует обратить внимание, что в Сбербанке выделена отдельная компетенция "Инновационность": сотрудник, который ею обладает, адаптируется к изменениям, предлагает идеи по оптимизации рабочего процесса или использованию новых возможностей, использует инновационный опыт других. Таким образом, в данной кредитной организации налицо разрыв логической связи в системе стимулирования между системой грейдов (оценки должностей) и системой премирования (оценки сотрудников), основанной на оценке компетенций.

Для  СБ РФ автор предлагает провести инвестиционную политику в объекты недвижимости для дальнейшей их  выгодной перепродажи, сдачи в аренду и т.д.

Для повышения  эффективности новаторской деятельности необходимо внедрить дополнительный фактор в планирование деятельности структурных  подразделений в виде плана новаторских  предложений на месяц.

Кроме того, должна быть сформирована подсистема признания  в системе внутренних коммуникаций для развития соответствующей организационной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

1. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент: учеб. пособие. — М.: МПСИ, 2008. – 245 с.
2. Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент. — М.: КноРус, 2008. – 324 с.
3. Басовский Л.И. Финансовый менеджмент: учеб. для вузов. — М.: Инфра-М, 2008. – 125 с3
4. Белолипецкий В.Г. Финансовый менеджмент. — М.: КноРус, 2008.
5. Бирюлин Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии // Финансовый менеджмент. - 2004. - N 4.
6. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – Киев: Эльга, Ника центр, 2009. - 656 с.
7. Бобылева А.З. Финансовый менеджмент. — М.: Дело, 2007. – 546 с.
8. Бочкарев А.Л. Финансовый анализ. СПб.: Питер, 2011. 583 с.
9. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. - М.: Олимп-Бизнес,  2008. – 456 с.
10. Бригхэм Ю.Ф., Эрхардт М.С. Финансовый менеджмент. — М.: СПб., Питер, 2007. – 359 с.
11. Ван Хорн Дж. Основы современного финансового менеджмента. — М.: Вильямс ИД, 2007. – 412 с.
12. Галицкая С. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятия. — М.: Эксмо, 2008. – 397 с.
13. Долженко Р.А. Использование модели компетенций в системе оплаты труда банковского персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 4. С. 127 - 133.
14. Долженко Р.А. Стимулирование инновационной деятельности персонала // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2011. N 3. С. 79 - 83.
15. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕС, 1998. С. 186.
16. Ендовицкий Д.А. Финансовые резервы организации: анализ и контроль / Д.А. Ендовицкий, А.Н. Исаенко // М.: КНОРУС, 2007. С. 132.
17. Ермасова Е.Н. Финансовый менеджмент. — М.: Образование, 2008. – 412 с.
18. Ефимова О.В. Финансовый анализ как инструментарий принятия экономических решений. М.: Омега-Л, 2009. 305 с.
19. Карасева И.М. Финансовый менеджмент. — М.: Омега-Л, 2008. – 245 с.
20. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика - М.: Финансы и статистика, 2007.  – 567 с.
21. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С. 150.
22. Костромина Д.В. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // Финансовый менеджмент. - 2004. - N 4.
23. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. пособие. 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007. - 169 с.
24. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. — М.: Эксмо, 2008.
25. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: Учебник / И.Я. Лукасевич. М.: Эксмо, 2007. С. 317.
26. Новоселова Е.Г. Использование методов реинжиниринга бизнес-процессов для развития банковской деятельности // Проблемы современной экономики. 2007. N 2 (22) [Электронный ресурс]. URL: http://www.m-economy.ru.
27. Оценка бизнеса: Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. М.: Финансы и статистика, 1998. С. 32, 33.
28. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / Ильенкова С.Д., Бандурин А.В., Горбовцов Г.Я. и др.; под ред. Ильенковой С.Д. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 583 с.
29. Спивак А.В. Методология применения системы грейдов // Управление персоналом: действительность и перспективы: Материалы всероссийской заочной научно-практической конференции / Под ред. В.К. Потемкина, О.А. Попазовой. СПб.: СПбАУП, 2008. С. 70 - 73.
30. Стратегия развития Сбербанка до 2014 г. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sbrf.ru.
31. Финансовый менеджмент / под ред. Е.И. Шохина. — М.: КноРус, 2008. – 325 с.
32. Финансовый менеджмент /Под ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Юнити-Дана, 2008. – 125 с.
33. Финансовый менеджмент /Под ред. проф. Колчиной Н.В. - М.: Юнити, 2008.  – 314 с.
34. Финансовый менеджмент: теория и практика / под ред. Е.С. Стояновой. — М.: Перспектива, 2008. – 645 с.
35. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 464 с.
36. Четыркин Е.М. Финансовая математика. 8 изд. - М.: Дело, 2008. – 245 с.
37. Шапкин А.С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. 4-е изд. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2005. С. 105.

 

 

 

 

Приложение 1

 

 

┌───────────────┐  ┌───────────────┐  ┌──────────────┐  ┌────────────────┐

│     Выбор,    │  │   Описание/   │  │  Интеграция  │  │Функционирование│

│ внедрение  ППБМ│  │  актуализация │  │  ППБМ и СОУД │  │      СОУД      │

│ и электронной  │  │    бизнес-    │ │              │ │                │

│      СОУД     ├─>│   процессов,  ├─>│              ├─>│                ├┐

│               │┌>│   разработка  │  │              │  │                ││

│               ││ │ других бизнес-│  │              │  │                ││

│               ││ │    моделей    │  │              │  │                ││

└───────────────┘│  └───────────────┘  └──────────────┘  └────────────────┘│

                 └────────────────────────────────────────────────────────┘

 

Рис. 1 Методика оперативного управления в банке

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

 

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│- Субъекты                                                               │

│  - 1. Организационная  структура Банка                                   │

│    - Банк                                                               │

│      - Совет директоров Банка                                           │

│        - Председатель совета директоров                                 │

│          - Правление Банка                                              │

│            - Председатель правления                                     │

│              - 1-й заместитель председателя правления                   │

│                - Блок "Бизнес"                                          │

│                  + Департамент клиентского сервиса                      │

│                  + Департамент корпоративного бизнеса                   │

│                  + Департамент малого и среднего бизнеса                │

│                  + Департамент межбанковского бизнеса  и финансовых      │

│                    институтов                                           │

│                  + Департамент регионального бизнеса                    │