Инновационный путь развития

Выбор инновационной стратегии  с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный  момент характеризуется появлением  зародыша новой системы в среде  старой или исходной, что превращает  ее в материнскую и требует  перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом  состоит в том, что реально  появляется новая система, сформировавшаяся  в значительной степени по  образу и подобию систем, ее  породивших.

3. Утверждение. Переломом  является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает  на равных конкурировать с  созданными ранее, в том числе  и родительской. Сформировавшаяся  система стремится самоутвердиться  и готова к тому, чтобы дать  начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом  во вступлении системы в такой  период, когда она исчерпывает  свой потенциал дальнейшего роста  и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный  момент, состоящий в начале "увядания" системы, в появлении первых  симптомов того, что она прошла "апогей" своего развития: молодость  и зрелость уже позади, а впереди  старость.

6. Падение. Во многих  случаях отмечается снижение  большинства значимых показателей  жизнедеятельности системы, что  и составляет суть перелома.

7. Исход. Этот переломный  момент характеризуется завершением  снижения большинства значимых  показателей жизнедеятельности  системы. Она как бы возвращается  к своему исходному состоянию  и подготавливается к переходу  в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом  выражается в остановке всех  процессов жизнедеятельности системы  и либо в использовании ее  в другом качестве, либо в проведении  технологии утилизации.

Инновационные стратегии  могут ориентироваться на диверсификацию продуктов, услуг, рынка [4, c. 65].

По содержанию: инновационные  стратегии, ядрами которых могут  быть: технологии, управленческие модели, информационные процессы, социальные изменения.

Формирование инновационной  стратегии организации предусматривает  выбор и обоснование направлений  инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных  структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться  на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной  деятельности, проявляющихся в нововведениях  различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная  деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты  работы организации и является составной  частью любой функциональной или  производственной подсистемы. Например, в число основных целей организации  входят:

• выпуск высококачественных продуктов заданного вида и объема в установленные сроки;
• повышение эффективности использования научно-производственного потенциала;
• активная внешнеэкономическая деятельность;
• обеспечение экологической безопасности производства и устранение отрицательных последствий хозяйственной деятельности и т.д.

Первая цель предполагает совершенствование  самих продуктов и технологий их производства, освоение новых изделий  и процессов, что позволяет, как  минимум не снижать финансовые результаты основной деятельности и сохранять  рыночные позиции организации в  случае изменения состояния сферы  бизнеса [5, c. 99].

Вторая цель основывается на необходимости рационализации производственных, обслуживающих, управленческих процессов  на базе совершенствования функциональных и производственных структур, повышения  эффективности использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической  и инженерной базы.

Третья цель требует наличия  научно-технического задела, обеспечивающего  высокий уровень конкурентоспособности  изделий на мировом рынке и  соответственно широкий потребительский  спрос.

Центральное место в повышении  конкурентоспособности организаций  занимает процесс формирования конкурентных преимуществ, поскольку именно конкурентные преимущества обеспечивают ей передовые  позиции в отрасли и рычаги воздействия на соотношение конкурентных сил.

Существует три стратегии  создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую  стратегию создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время  должен соответствовать определенному  уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может  принести существенный эффект. Если же качество продукта Ценового лидера существенно  ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного  преимущества может потребоваться  столь сильное снижение цены, что  оно может привести к отрицательным  последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно [6, c. 75].

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно  используют дифференциацию для получения  надбавки к цене. Дифференциация может  способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных  продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости  от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии  создания конкурентных преимуществ  посредством дифференциации очень  важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и  интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления  конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его  новизна или уникальность имели  ценность для покупателя. Поэтому  стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого  необходимо:

• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
• определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей  степени дифференциации и соответствующей  цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией [8, c. 111].

Как видно, все три стратегии  создания конкурентных преимуществ  имеют существенные отличительные  особенности, позволяющие сделать  вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В  то же время следует отметить, что  есть определенная связь между этими  стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

1.4 Технико-экономическое  обоснование инновационной стратегии  развития предприятия

Капитальные вложения представляют собой затраты денежных средств  на восстановление и расширение основных средств производства, что способствует увеличению выпуска продукции, росту  производительности труда, снижению себестоимости  продукции.

К основным критериальным показателям  эффективности инвестиций относятся:

• чистый дисконтированный доход (ЧДД);
• индекс доходности (рентабельности) инвестиций (ИД);
• внутренняя норма дохода (ВНД);
• динамический срок окупаемости капиталовложений (Т_о).

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) показывает весь эффект от реализации проекта, приведенный во времени к началу расчетного периода.

Индекс доходности (рентабельности) инвестиций (ИД) показывает, во сколько  раз увеличиваются вложенные  собственные  средства за расчетный  период в сравнении с нормативным  увеличением на уровне базовой ставки.

Внутренняя норма  доходности ВНД определяет максимальную ставку, при которой капиталовложения не убыточны.

Динамический  срок окупаемости T_о соответствует времени, за которое инвестор возвратит израсходованные средства и получит нормативный доход на уровне принятой ставки.

 

 

 

2АНАЛИЗ ИННОВАЦИОННЫХ   СТРАТЕГИЙ И КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика ОАО «Управляющая компания холдинга «Горизонт»

Холдинг "Горизонт", головное предприятие ОАО «Управляющая компания холдинга «Горизонт» (Открытое акционерное  общество «Управляющая компания холдинга «Горизонт», (белор. ААТ «Кiруючая кампанiя  холдынга «Гарызонт») — минское  предприятие, крупнейший в Беларуси и один из крупнейших в странах  СНГ производитель потребительской  электроники и бытовой техники.

Холдинг «Горизонт» сегодня  состоит из трех основных бизнес- направлений  – бытовая техника и электроника, девелопмент и непрофильные активы. Каждое бизнес-направление разделяется  на бизнес-единицы – отдельные  предприятия, которые имеют все  полномочия для деятельности на рынке  и нацелены на зарабатывание прибыли.

Основным бизнес-направлением холдинга «Горизонт» является бытовая  техника и электроника. В портфель данного бизнес-направления входит ряд бизнес-единиц в сфере разработки, производства, продажи и сервисного обслуживания.

Управляющая компания осуществляет только принятие стратегических решений. Ключевой целью является максимизация прибыли и достижение стабильного  роста бизнеса.

Холдинг «Горизонт» непрерывно занимается расширением и развитием  своих ключевых активов.

Основные виды деятельности:

-  производство аппаратуры  для приема, записи и воспроизведения  звука и изображения;

  - производство бытовых  электрических машин и приборов, кроме холодильников и морозильников.

Основной сферой деятельности ОАО "Горизонт" является производство и продажа бытовой техники  и электроники, в рамках которой  реализуются и используются следующие  процессы и технологии: разработка электронных изделий, литьевое производство пластмассовых деталей, инструментальное производство, производство электронных  шасси, SMD-монтаж, покраска пластмассовых  и металлических деталей, сборка бытовой техники и электроники, сервисное обслуживание, транспортная и складская логистика.

Миссия холдинга «Горизонт»  – посредством производства конкурентоспособных  продуктов бытовой техники и  электроники обеспечивать интересы общества, государства, акционеров, менеджеров и сотрудников.