Отчет о прохождении практики в кафе

При разработке методики ценообразования  в  учитываются следующие основные факторы.

 

Таблица 11 Факторы ценообразования

Внутренние	Внешние
Сложившиеся цены	Степень конкуренции и её влияние на цены
Структура затрат прямых и косвенных	Состояние спроса на продукцию
Общие и конкретные цели организации	Зависимость от поставщиков сырья  и полуфабрикатов
Опыт установления цены	Структура спроса и его зависимость  от цены
Степень изученности рынка сбыта	Политика государства
Реакция работников сбыта

 

Можно отметить следующие основные моменты при определении цены в "Формат-кафе":

На основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства.

На основе анализа цен конкурентов  определяется средний уровень цен на блюда, напитки.

Максимально возможная цена устанавливается для блюд, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данной продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен. Эти цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.

Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством кафе своей ценовой политики.

Целенаправленная ценовая политика заключается в следующем: надо устанавливать на свои услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

В каждом отдельном случае способ выявления окончательной цены, по которой продается продукция, имеет свои особенности. В связи с этим оптимальная цена необязательно является наиболее высокой с точки зрения максимизации прибыли от продажи конкретной продукции или услуги. С учетом различных факторов в конкретной организации оптимальной может считаться та цена, которая максимально соответствует стратегическим и производственным задачам хозяйствующего субъекта.

В целом, кафе ориентируется на посетителей  с высоким и средним уровнем дохода. Ценовая политика в кафе достаточна гибкая и сочетает в себе возможности для удовлетворения взыскательного вкуса посетителей, не особенно обращающих внимание на стоимость чашки действительно хорошего кофе, так и для удовлетворения потребностей посетителей, оцениваемых достаточно средним уровнем дохода. Ценовая политика (см. приложение диаграмма 1)

5. Определение базовой стратегии предприятия на основе анализа конкурентных преимуществ

 

Существуют три типа стратегии  одиночного бизнеса:

ценовое лидерство;

дифференциация;

фокусирование.

Определение базовой стратегии на основе анализа конкурентных преимуществ (см. приложение, табл.12 - 12,1)

В Формат-кафе действует достаточно высокая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом и доходом выше среднего. Благодаря повышению цен организация приобрела более высокий статус, что соответствует концепции заведения и оправдывает его название. Появились постоянные гости, которые благодаря измененной политики заведения предпочли его другим.

Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

 

6. Выбор стратегии развития предприятия

6.1. Выбор стратегии развития на основе ситуационного подхода

 

Ситуационный подход концентрируется  на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

 подходит стратегия ограниченного  роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство предприятия в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.

Выберем стратегию основываясь  на зрелости отрасли.

Выделяют следующие стадии зрелости отрасли:

В Приморском крае отрасль общественного  питания находится на стадии роста. Рекомендуемые стратегические действия : обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация.

6.2. Выбор стратегии развития на основе матриц BCG и GE / McKinsey

 

Наиболее точно выбрать и  оценить планируемую стратегию  возможно с помощью матричного подхода.

Темпы роста отрасли общественного  питания, исходя из информации, представленной на официальном сайте администрации г. Владивостока, составляет 10% в год

 

Таблица 14 Объем продаж

Фирма		Студио-кофе	Латте	Папарацци
Объем продаж	25%	38%	17%	20%

 

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

В данной матрице используются два  критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.

 

2.0		1.0		0.5
Рост рынка	Высокий		Звёзды			Трудные дети
	Низкий		Дойные коровы			Собаки
			Высокая			Низкая
Доля рынка

Рис.6 Матрица Бостонской консалтинговой группы.

 

Вывод: кафе Формат-кафе  относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового кафе с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".

2. Матрица GE / McKinsey

Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению. Матрица (GE / McKinsey)

Привлекательность отрасли была оценена  в анализе внешней среды и  бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале).

Оценка конкурентной позиции  - 8,55. (см. приложение, табл.13).

 

Привлекательность		9,9	1		2		3
		6,6	4 ООО "Альфека		5		6
		3,3	7		8		9
	9,9			6,6		3,3
Конкурентная позиция

Рис.7 GE / McKinsey

 

 занимает квадрант №4. под названием "Потенциальный победитель"

Стратегические рекомендации  по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

6.3. Выбор стратегии развития на основе матриц ADL / L, Hofer / Schendel, Shell / DPM

 

1. Матрица Hofer / Schendel

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

Набор роста.

Набор прибыли.

Уравновешенный набор (роста и  прибыли).

Компании могут стремиться к  достижению одного “идеального” набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

 

 

Относительная конкурентная позиция
Сильное		Среднее			Слабое		Худшее
Стадии эволюции рынка	Развитие Вытеснение										Раскрутка
			Стратегии увеличения доли на рынке
	Рост										Ликвидация
			Стратегии роста
	Зрелость Насыщенность								Концентрация на своём рынке		Отказ
				Стратегии увеличения прибыли
	Сокращение		Сокращение			активов фирмы

Рис.8 Матрица Hofer / Schendel

 

Вывод: Формат-кафе подходит стратегия роста, что и подтверждает предыдущие стратегии

 

2. Матрица Shell / DPM

 

100	Удвоить объём производства или свернуть бизнес			Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Лидер вида бизнеса
Перспективы отрасли бизнеса
	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство			Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия риска
	Стратегия свёртывания бизнеса			Стратегия частичного свёртывания	Стратегия генератора денежной наличности
0
		0	Конкурентоспособность бизнеса			100

Рис.9 Матрица Shell / DPM

 

Вывод: Позиция "Стратегия усиления конкурентных преимуществ"

Формат-кафе занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество предоставляемых услуг, а также репутация Формат-кафе достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

3. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

 

Конкурентное положение	Жизненный цикл
	Появление (рождение)	Рост (развитие)	Зрелость	Спад (старение)
Доминирующее
Сильное
Удобное (заметное)
Посредственное
Слабое

Рис.10 Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))

 

Вывод: в дальнейшем рекомендуется совершить следующие действия: обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация, снижение цен.

В результате аналитического подхода  мы получили несколько стратегических альтернатив. Предприятию общественного питания  рекомендованы стратегии концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

 

7. Диверсификация предприятия

 

Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.