Анализ и организация технологии приемки товаров

- обеспечить ритмичные  поставки, исключив человеческий фактор;

- исключить возможность  образования простоев оборудования;

- минимизировать запасы;

- оптимизировать затраты  на транспорт.

В ходе исследования и оценки ОАО «Компания «М.Видео» были выявлены типичные проблемы в процессе управления многономенклатурными товарными товародвижением. Анализ показал слабую интеграцию между подразделениями предприятия, что позволило сделать вывод о наличии ограниченной функциональной интеграции между структурными подразделениями ОАО «Компания «М.Видео». Это не позволяет обеспечить оптимальное выполнение единых целей, стоящих перед  и предприятием в целом. Выявлены факторы слабой интеграции, среди которых можно определить: информационная разобщенность служб предприятия; длительность процесса принятия решений, затрагивающих интересы различных служб; отсутствие достаточного уровня контроля за материальными потоками; и др.

 

Таблица 3.2 - Пример оперативного отчета остатков материалов предприятия ОАО «Компания «М.Видео» на 01.02.2012г.

Номенклатурный  номер	Наименование	Ед.   изм.	Потребность  в материале  на месяц,   ед. изм.   (ПМ)	Цена  за   ед.   изм.,  руб.	Суточная    потребность,  ед. изм.    (СП)	Остаток   на     текущий   момент,   ед. изм.  (ОТМ)	Число суток,  на которое   рассчитан СЗ,  сутки (X)	Время для  выполнения  заказа,   сутки    (ВЗ)	Точка   заказа,  ед. изм.  (ТЗ)	Число    суток,   до ТЗ    (Сут. ТЗ)	Количество  материалов,  необходимое  к закупке   (ЗМ)	Заключение
Гр. 1	Гр. 2	Гр. 3	Гр. 4	Гр. 5	Гр. 6	Гр. 7	Гр. 8	Гр. 9	Гр. 10	Гр. 11	Гр. 12	Гр. 13
М003181	1	кг	27 000	13,04	900	73 300	0	25	22 500	56	-	56 > 25     не требует
М003194	2	кг	41 523	10,06	1 384	53 800	0	25	34 600	14	22 323	14 < 25     заказ!
М003177	3	кг	3 545	23,00	118,2	3 900	2	10	1 418	21	-	21 > 12     не требует
М010131	4	шт.	25	59,0	0,83	15	6	3	8	8	18	8 < 9       заказ!
М000406	5	м	500	25	16,7	10	0	7	117	7	607	7 = 7       заказ!
М002001	6	шт.	630 500	0,22	21 017	320 000	1	5	126 102	9	-	9 > 6       не требует

 

 

Несовершенство  ОАО «Компания «М.Видео» ведет к значительным затратам, связанным с управлением товарными товародвижением, например, связанным с хранением больших запасов, величина которых превышает 6 млрд. руб. Это обуславливает ежегодные затраты только на их хранение в размере 900 млн. руб.

При этом в силу указанных недостатков в управлении товарными товародвижением, на ОАО «Компания «М.Видео» не удается избежать в структуре запасов неликвидов, доля которых в общей величине товарных запасов составляет 7%.

В рамках  ОАО «Компания «М.Видео» не удается избежать дефицита, либо избытка запасов. Так, только по центральным складам предприятия сверхнормативные запасы превышают 400 млн. руб., хотя на этом фоне по некоторым позициям наблюдается дефицит. Дополнительные издержки на управление товарными товародвижением ОАО «Компания «М.Видео» ведут к увеличению материалоемкости производства, и соответственно, к увеличению материальных затрат (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Оценка общей материалоемкости и материалоотдачи ОАО «Компания «М.Видео»

Показатели	2009	2010	2011	Отклонения показателей 2011 к
				2009		2010
				абс.	%	абс.	%
Объем продукции, млн.руб.	107381	125930	132531	+25150	+23,4	+6601	+5,2
Себестоимость продукции, млн. руб.	93724	108270	119523	+25799	+27,5	+11253	+10,4
Материальные затраты, млн. руб.	68432	83471	91629	+23197	+33,9	+8158	+9,8
Доля материальных затрат в себестоимости, %	73,0	77,1	76,7	+3,7	—	-0,4	—
Материалоемкость, коп.	63,73	66,28	69,14	+5,41	+8,5	+2,86	+4,3
Материалоотдача, руб.	1,569	1,509	1,446	-0,123	-7,8	-0,062	-4,1

 

Однако следует заметить, что на центральных складах предприятия  приемлемый уровень контроля и эффективности управления товарными товародвижением, что выражается в ускорении оборачиваемости товарных запасов (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Оборачиваемость товарных запасов на центральных складах ОАО «Компания «М.Видео»

Год	Показатель	Закупающее подразделение				Средняя величина
		УСМм	УСМт	УВК	УЗРПи
2010	Оборачиваемость, раз	17	22	113	74	38
	Среднее время хранения, дн.	22,1	16,2	3,2	5,0	79,5
2011	Оборачиваемость, раз	18	25	107	72	40
	Среднее время хранения, дн.	20,2	14,6	3,4	5,0	9,0

 

Указанные недостатки ведут к снижению не только рентабельности , но и снижению конкурентоспособности продукции предприятия, что подтверждает необходимость разработки механизмов рационального управления товарными товародвижением.

В рамках предложенного  подхода необходимо учитывать взаимосвязи между стратегическими и оперативными задачами. Рассмотрение вопроса повышения эффективности управления товарными товародвижением необходимо начинать именно с построения стратегии управления товарными товародвижением, находящейся в прямой связи со стратегическими задачами предприятия.

Построение политики управления товарными товародвижением на основе учета стратегических задач должно позволить сформировать единую политику управления предприятием и цели, стоящие перед различными подсистемами предприятиями, в т.ч.

Учитывая взаимосвязь  между стратегическими и оперативными задачами, предложена обобщенная модель рационального управления товарными товародвижением, которая представлена на рис. 3.1.

Данная модель направлена на решение многокритериальной задачи по снижению затрат в минимизации величины товарных запасов при одновременном повышении уровня обслуживания потребителей материальных ресурсов.

Общую методику формирования модели рационального управления товарными  товародвижением с учетом взаимосвязи стратегических и оперативных задач можно представить следующим образом:

1. построение стратегии предприятия, определение ее влияния на управление товарными товародвижением;
2. на основе определенных взаимосвязей, осуществление стратегического выбора при построении  (выбор между собственным выполнением функций и выполнением их сторонней компанией);
3. формирование стратегии взаимоотношений с контрагентами;
4. формирование стратегических параметров внутренних элементов;
5. определение связи между стратегическим и оперативным уровнем задач;
6. построение задач управления и совершенствования на оперативном уровне;
7. реализация методик, технологий для решения поставленных задач;
8. внесение изменений в существующую политику управления товародвижением под воздействием внутренних и внешних факторов.

 

Рисунок 3.1 - Модель рационального управления товарными потоками

 

При этом после постановки стратегии предприятия одной  из важнейших задач стратегического характера, решаемых на первых этапах совершенствования (построения), является задача «производить или покупать» для выбора направлений совершенствования («внутреннего» или «внешнего»).

В ходе стратегического  выбора должен решаться вопрос совершенствовать элементы  в рамках предприятия («внутреннее» совершенствование) или за его пределами («внешнее» совершенствование).

На стратегический выбор  влияет большое количество факторов, среди которых можно выделить: стратегическая важность элемента , преимущество в издержках, вклад элемента в создание ценности продукта, наличие прочих конкурентных преимуществ.

После осуществления  выбора между «внутренним» и «внешним»  улучшением процесса управления товарными товародвижением строится стратегия по этим двум составляющим. В рамках организации взаимоотношений с внешними поставщиками (внешнее улучшение) необходимо определить следующие стратегические параметры:

• оптимальное количество поставщиков (один, два, несколько);
• критерии выбора поставщиков (качество, затраты, уровень технологий);
• территориальное распределение поставщиков (удаленные, близкие и т.п.);
• критерии и порядок интеграции поставщиков в цепь поставок;
• уровень обслуживания и др.

В рамках внутренних элементов  необходимо решить ряд стратегических задач:

– определить оптимальное  количество и расположение складов, оборудования на них, и зон ими обслуживаемых;

– определить оптимальные  способы складирования, минимизирующие затраты по хранение и поиску необходимых материальных ресурсов;

– определить необходимый  вид транспорта для каждого вида перевозок в зависимости от срочности  поставок, количества перевозимого груза и др.;

– определить оптимальную  структуру товарных запасов;

– выбрать способ (систему) контроля, планирования и пополнения товарных запасов и др.

Список стратегических задач может быть значительно  расширен и может определять другие соотношения между элементами.

При этом на наш взгляд, целесообразно закрепить указанные параметры в рамках разрабатываемых стандартов предприятий.

 

 

 

          3.2 Пути совершенствования приемки товаров в магазине

 

Большинство специалистов в предмет управленческого учета включали задачи, связанные с планированием объема производимых партий готовой продукции, контролем и управлением товародвижением, формированием моделей учета затрат и доходов, а также осуществлением капиталовложений.

 Для решения поставленных задач требовались количественные методы, в результате совокупность методик управленческого учета была значительно расширена до таких методов, как линейное программирование, имитационное моделирование (аналитическая модель, детерминированная модель, стохастическая модель), регрессионно-корреляционный анализ, многоступенчатый (сегментный) анализ, системный анализ, изучение кривых экономического развития, моделирование размеров заказа.

Предложенная схема  работы требует проведения ряда организационных мероприятий: разделения сбытовой территории на сектора осуществления экстренной доставки; определения и перестройки точек-доноров; создания службы доставки внутри сектора; разработки автоматизированной системы распределения товаров.

Любая территория имеет  некие географические преграды, из-за которых появляются локализованные районы. Так, в городах подобными преградами могут быть железные дороги, реки, автомобильные дороги, с небольшим количеством развязок. К этому перечню необходимость добавить дорожные заторы, которые усиливают локализацию района. Очевидно, что для оптимального процесса снабжения торговых организаций, находящихся в рамках локализированного района, необходимо сформировать склады временного хранения товара, или точки-доноры, запас которых можно использовать для удовлетворения потребностей ближайших торговых точек (рис. 6). При реализации схемы организации дополнительных каналов снабжения, описанной выше, требуется географическая сегментация территории сбыта. Территория определяется количеством торговых точек, входящих в торговую сеть. При этом географическая сегментация должна учитывать стратегические цели организации и специфику товарной группы. При выявлении потенциальных территорий нужно учитывать объем товарооборота торговых точек, количество требуемых ресурсов организации, необходимых для обслуживания одного клиента одной торговой точки, потенциальный спрос на услуги точки-донора.