Принятие управленческих решений

Введение

Важной частью для любой управленческой функции является принятие решений. На всех этапах управленческого процесса возникает необходимость принятия решений, связанная с участками и аспектами управленческой деятельности.

На высших уровнях управления особенно ярко проявляется ответственность в принятии важных решений, поэтому каждый из руководителей не может принимать необдуманные решения. Им приходится перебирать множественные комбинации потенциальных действий, для нахождения правильного  для организации в данное время и в данном месте решение. Для четкой и эффективной работы всей организации руководителю приходится продумывать серии верных действий из нескольких альтернативных возможностей.

С выполнением управленческих функций связана деятельность любого руководителя. Данная деятельность реализуется в форме распоряжений, деловой беседы, инструкции или приказа. Труд по разработке решений высокопрофессионален, в него включаются  теоретические и методологические наработки зарубежных и отечественных ученых и, конечно же, систематизированный и накопленный практический опыт.

Повышение качества принимаемых решений, достигнутых при совершенствовании процесса принятия решений, является важным резервом повышения эффективности производства. Выделяют два вида процесса принятия решений:

• Последовательные шаги – выполняется инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка.
• Учет наиболее важных факторов – как правильно принимать решения, выбор времени, обмен информацией и межличностные отношения.

Каждый из компонентов связан как с одним, так и со всеми компанентами.

Разработка решения это важный управленческий процесс. Его эффективность влияет на эффективность и успех работы всей организации. Опытный менеджер обязан владеть технологиями выработки, принятия, реализацией решений в управлении. Без таких решений эффективное управление организацией в экономической обстановке практически не возможно. В связи с этим выделяется актуальность, своевременность и перспективность данной темы, которая не вызывает сомнений.

Объектом данной работы будет выступать организация, а предметом принятие решений в организации.

При изучении темы необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть сущность принятия решений;
• Дать классификацию решениям;
• Определить уровни принятия решений;
• Изучить принципы принятия управленческих решений;
• Рассмотреть методы принятия решений и информационное обеспечение решений;
• Охарактеризовать этапы процесса принятия решений.

Организация имеет много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата больничных или наложения штрафов за прогулы. Программируемые решения могут быть сложными, трудоемкими, например, подготовка годового отчета или определения бюджета.

Запрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новый, плохо определены и нет системы для их решения;

• не хватает сведения об этой проблеме;

• отсутствие четких критериев эффективности решения;

• альтернативные решения не ясны;

• существует неопределенность относительно того, поддерживается ли предлагаемый курс действий;

• как правило, можно разработать немного вариантов , поэтому традиционно принято одно решение.

Запрограммированные решения играют важную роль в разработке и осуществлении стратегий. Например, таких как реорганизации организационных единиц или бонусной системы.

Важные организационные управленческие решения, то есть те, которые являются, как запрограммирован и повлиять, на всю организацию или значительную его часть, имеют ряд специфических особенностей, в частности тех:

• как правило, не принимаются индивидуально управлять одним;

• включают много подразделений, различные точки зрения и ожидания, которые лежат за пределами отдельных лиц, принимающих решения;

• включают в себя большой объем информации, которая не соответствует в границах компетенции и подготовки отдельных руководителей;

• привлекать значительные политической деятельности и создание коалиций.

 

1.2.Классификафия решений

 

Классификация решений необходима в следующих ситуациях.

1. Для определения методов  решения различных задач, которые  возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария  при этом базируется на закономерностях  развития объектов того или  иного класса. Например, решение  проблемы в ситуации неопределенности  требует более широкого инструментария, нежели при решении детерминированной  задачи.

2. Для обозначения типов  ситуаций, или иначе, параметров  входа в систему принятия решений.

3. Для определения того, что можно ожидать на выходе  системы принятия решения при  решении различных проблем.

В практике управления существует множество ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения. Каждая такая ситуация, хотя бы по некоторым факторам, уникальна. Тем не менее, возможна классификация управленческих решений по некоторым существенным признакам.

Ниже представлена классификация управленческих решений по наиболее существенным из них.

По субъекту принятия решения, по числу лиц, принимающих участие в его разработке:

• индивидуальные;
• групповые.

По объекту принятия:

• личные (решения, затрагивающие интересы индивидуума и окружающих его близких людей, направлены на достижение личных целей);
• деловые (решения, принимаемые в организациях; политические, экономические, финансовые, юридические и технические).

Личные решения: выбор специальности; выбор места работы; решение семейных проблем; выбор досуга; выбор друзей, спутника жизни и т. п.

Деловые: выбор стратегии; выбор способов реализации стратегии; размещение хозяйственных объектов; выбор методов мотивации; подбор кадров и т. п.

По уровню принятия:

• высший уровень (как правило, стратегические решения, принимаемые топ-менеджарами);
• средний уровень (как правило, тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена);
• низший уровень (оперативные решения, принимаемые руководителями подразделений и служб).

Высший уровень: руководитель с управленческой командой разрабатывает стратегию (политики, программы и проекты).

Средний уровень: менеджеры среднего звена детализируют стратегию до мероприятий, устанавливают их сроки выполнения.

Низший уровень: руководители подразделений и служб изыскивают необходимые ресурсы, контролируют выполнение мероприятий, докладывают о проблемах, возникающих в процессе реализации намеченных (стратегических, тактических, оперативных) планов.

По принципу (методам) разработки:

• алгоритмические (разрабатываются по определенному алгоритму и допускают строгую формализацию);
• шаблонные (допускают частичную формализацию; разрабатываются методами, которые успешно зарекомендовали себя для решения существовавших ранее проблем);
• оригинальные (разрабатываются не использовавшимися оригинальными методами).

По уровню решаемых проблем:

• стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);
• тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);
• оперативные (подчинены стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления).

По эффективности:

• оптимальные (решения, обеспечивающие максимальную степень достижения целей управления);
• удовлетворительные (решения, приводящие к достижению цели управления организацией, но не обязательно в максимальной степени);
• неудовлетворительные (неразумные решения, не приводящие к достижению целей управления)

По преемственности:

• приемлемые (удовлетворяющие всем ограничениям);
• неприемлемые (решение может быть оптимальным по эффективности, но личные предпочтения, провозглашенные организацией ценности, сложившийся имидж, особенности внешней среды накладывают табу на его принятие).

По новизне решаемой задачи:

• повторяющаяся задача (задача, решаемая разработанным инструментарием по разработанной технологии);
• новая (уникальная) задача (задача, для которой не разработаны инструменты и технология решения).

По структурированности:

• структурированные (задачи, допускающие строгое количественное описание зависимостей между решаемыми проблемами, факторами внешней и внутренней среды, альтернативами и последствиями их реализации);
• неструктурированные (задачи, содержащие лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены или определены в незначительной части);
• частично структурированные (задачи, содержащие как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между основными элементами проблемной ситуации).

По методам обоснования:

• интуитивные (принимаются на основе ощущения того, что они правильные, вследствие работы подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям);
• логические (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла);
• рациональные (принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий).

По форме представления:

• невербальное (решение, доводимое до исполнителей в виде жестов, мимики и т. п.);
• звуковое (решение, доводимое до исполнителей в виде речевой модели того, что необходимо делать);
• письменное (решение, доводимое до исполнителей в виде письменных распоряжений, указаний, инструкций и т. п.);
• электронное (решение, доводимое до исполнителей по каналам электронной коммуникации, в виде речевой, письменной или иной формы).

По способу мотивации:

• принуждающее (решение, невыполнение которого повлечет для исполнителя неблагоприятные последствия);
• побуждающее (решение, выполнение которого повлечет для исполнителя благоприятные последствия).

По степени определенности информации:

• условия определенности ситуации (детерминированные задачи; наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации);
• условия неопределенности ситуации (ситуация, когда принятие решения зависит как от определенных, так и от неопределенных факторов, не подвластных личному принятию решений, не известных ему или известных с недостаточной точностью).

По количеству критериев:

• однокритериальные (решения, принимаемые на основе оценки альтернатив по одному критерию);
• многокритериальные (решения, по которым критерии выбора альтернатив не могут быть сведены к одному комплексному критерию, принимаемые на основе выбора личных принятых зешений, исходя из личных предпочтений или на основе экспертных оценок).

 

Глава 2. Принятие решений в организации

2.1.Уровни принятия решений

 

Принятие решений - механизм управления, который обеспечивает выбор метода для достижения своих целей. Цели бывают краткосрочные (их достижение предоставляет оперативные решения), среднесрочные (обычно гарантированные тактические решения) и долгосрочные (предоставляемые стратегические решения) .

Стратегические решения принимаются в случае появления стратегических вопросов - отклонение от параметров управления системы связи с планируемыми изменениями в окружающей среде , которые влияют на всю организацию сектора. Такие проблемы не могут быть удалены путем оперативно-тактических решений и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и стратегии развития.