Анализ маркетинговой деятельности на примере Туристической Компании Романовой Ольги

Во-первых, для предприятий  с сильной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.

Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам.

В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе.

В-четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они относятся к ним.

Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то можно с высокой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает сильной культурой. Особая важность анализа культуры предприятия состоит в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.

Говоря о туристских ресурсах, следует отметить, что  акцент в данном случае делается исключительно на таком их виде, который качественно и количественно отличается от чисто природных факторов (земли и ее недр), так как по своей экономической природе туристские ресурсы не связаны только с землей и ее недрами. Они органично соединяют в себе природные, исторические, социально-культурологические, духовные и прочие факторы. Их потребительская стоимость (полезность), по мнению ученых Российской международной академии туризма, включает и культурологическую, и общеоздоровительную, и рекреационную, и духовно-культурологическую направленность.

Следующей отличительной  чертой экономического потенциала туристических фирм являются особый состав и структура хозяйственных средств и источников рефинансирования. На данную особенность экономического потенциала туристических фирм, в частности, указывала О. И. Солодухина. В учебном пособии "Менеджмент туризма" она говорит о том, что "оптимизация размеров основных и оборотных средств туристической фирмы, а также связанных с ними ресурсов денежных фондов - одна из сложных задач ее финансовой службы. Она требует не только глубоких знаний инструментов формирования и поддержания оптимальных размеров активов туристической фирмы, но и ощущения в ней "отраслевого" духа, а также понимания закономерностей функционирования внешней среды, которая сильно влияет на ее финансовые пропорции".

В частности, объекты, осуществляющие турагентсткую и туроператорскую деятельность, имеют сравнительно небольшую материальную базу. Это связано в первую очередь с тем, что для обеспечения операционной деятельности туристическим фирмам (туроператорам и турагентам) нет необходимости обзаводиться "мощными" основными средствами. Особенность же структуры активов туроператоров и турагентов заключается в низкой доле внеоборотных и большой доле оборотных активов. В составе их активов значительная доля может приходиться на нематериальные активы. Особенно это свойственно для туроператоров, отличающихся более крупным объемом и широтой специализации. Следовательно, анализ состава нематериальных активов может быть весьма актуален для турфирм, занимающихся туроператорской деятельностью.

Особенностями финансовых отношений туроператоров и турагентов, обусловленных спецификой их хозяйственной  деятельности, объясняются различия в структуре оборотных средств этих туристических фирм. Высокая доля дебиторской задолженности (порядка 60 %) по отношению к остальным видам активов фирм-туроператоров определяется, прежде всего, тем, что между моментом продажи туристского продукта и моментом его потребления имеется значительный разрыв во времени. Туры формируются и продаются обычно за несколько месяцев до начала отдыха, поэтому одновременно возникает дебиторская задолженность у туроператора и кредиторская задолженность у турагента исходя из схемы взаимоотношений между ними. Зафиксированная дебиторская задолженность у туроператора вследствие реализации туристского продукта турагенту не гарантирует получения денежных средств в обозримом будущем, так как в последнее время расширяется практика продажи путевок на условиях консигнации, когда право собственности на турпакет вплоть до его продажи остается за туроператором, при этом расчет с ним производится лишь за проданные путевки. Таким образом, оплата дебиторской задолженности затягивается, и рост объема реализации туристского продукта туроператором часто приводит к увеличению неликвидной части активов в виде долгосрочной дебиторской задолженности, т. е. к иммобилизации средств.

При этом следует отметить, что в летнее время (на которое приходится пик туристского сезона) доля дебиторской задолженности в составе финансовых активов у туроператоров увеличивается до 70 %, а доля денежных средств снижается до 15 %. Турагент в процессе реализации туристского продукта постоянно имеет приток денежных средств, чем обусловливается высокая доля денежных средств (до 70 %) в его структуре активов.

Для туристических фирм характерны также особый состав и  структура источников финансовых ресурсов. Финансирование туристской деятельности производится в основном за счет привлеченных (более 2/3) и частично за счет собственных средств. При этом долгосрочные заемные источники используются крайне редко. Это связано с тем, что турагент или туроператор (в случае если продажа производится напрямую, минуя турагентов) получает деньги за проданные путевки раньше, чем предоставляет по ним услуги.  
Среди привлеченных средств основную долю (50 % у туроператоров и 70 % у турагентов) составляет кредиторская задолженность. Этими ресурсами туристическая фирма может пользоваться бесплатно и на относительно долговременной основе.

 

 

3. Анализ комплекса маркетинга туристической Компании Романовой Ольги

 

3.1 Особенности маркетинговой деятельности в Туристической Компании Романовой Ольги

 

Турагентством Романовой Ольги в качестве основных рекламоносителей выбирается пресса, так как она считается эффективным каналом для рекламы с целью стимулирования продаж и радио, так как радио с точки зрения рекламы имеет свои положительные особенности - практически круглосуточное вещание и возможность фонового воздействия на потенциального покупателя, а также реклама на радио оперативна, эффективна и довольно-таки дешева.

Оценка эффективности  рекламных мероприятий в агентстве  проводится путем социального опроса клиентов. Когда потенциальный покупатель приходит в офис, ему ненавязчиво задается вопрос о том, из каких источников он узнал про агентство, иногда клиентам предлагается заполнить анкету (по желанию покупателя), в которой предлагается перечень вопросов, ориентированный на то, чтобы выяснить какая из выбранных видов реклам наиболее эффективна и на что в рекламе в первую очередь обращает внимание покупатель.

Следует отметить, что  по результатам таких опросов  было выявлено, что чаще всего клиенты  слушают рекламу по радио (во время поездки в машине) и читают в журналах, реже всего в газетах. Это объясняется тем, что основной контингент покупателей, как уже было отмечено выше, - это люди с высоким уровнем доходов и достаточно занятые, именно поэтому в данной ситуации более эффективной является аудиальная реклама - радио.

 

Ценовая политика предприятия

Цена - экономическое  понятие, которое означает «количество  денег», за которое покупатель готов  купить, а продавец согласен продать  единицу товара.

Как известно в маркетинге существуют четыре основные стратегии ценообразования:

Максимизация текущей  прибыли;

Удержание позиций на рынке;

Лидерство на рынке;

Лидерство в качестве продукта.

Итак, рассмотрим, какими же из данных стратегий пользуется Туристическая Компания Романовой Ольги. Мы уже отмечали, что турпродукт данного агентства в основном ориентирован на клиентуру с высоким уровнем доходов, а, как правило, высокообеспеченные люди требуют определенного сервиса - уникальных туров, созданных специально под заказ, очень дорогих V.I.P. - отелей, экзотических и экстремальных предложений высокого качества. Организация такого вида отдыха требует высоких затрат, соответственно и продукт будет продаваться по достаточно высокой цене.

Исходя из данных критериев  можно сделать вывод, что данная фирма в основном использует 2 стратегии ценообразования: максимизация текущей прибыли и завоевание лидерства по показателям качества товара.

Рассмотрим подробнее:

Стратегия максимизации текущей прибыли характеризуется, как стратегия с высоким уровнем  цен и которая требует определенных условий, а именно - предложение уникальных или малораспространенных дорогих услуг и когда спрос на те или иные виды туристских услуг значительно превосходит предложение.

Стратегия завоевания лидерства  по показателям качества товара требует, чтобы товар фирмы был самым высококачественным из всех предлагаемых на рынке. Это, соответственно, требует установление на товар высокой цены, что было уже отмечено выше.

Что касаемо ценовой  политики по отношению к постоянным клиентам, то им предоставляются скидки.

Стимулирование продаж, управление каналами сбыта.

Рассмотрим, каким образом  происходит стимулирование продаж в Туристической Компании Романовой Ольги. В первую очередь сюда входит система скидок. Скидки, которые предлагает агентство своим клиентам следующие:

постоянным клиентам скидка на тур 5%

новогодние и рождественские скидки

скидки детям

скидки для клиентов, которые рекомендовали ее другому  покупателю (при условии, что он купит  тур)

Помимо этого, в самом  офисе используются различные брошюры, глянцевые каталоги, что дает эффект наглядности. При покупке туров клиентам дарятся календари, открытки или каталоги с тематикой по выбранному ими направлению.

Как один из этапов управлением  канала сбыта может быть рассмотрено  участие в работе различных туристских выставок и ярмарок. Данные мероприятия помогают агентству найти новых партнеров-туроператоров и установить долгосрочные деловые партнерские связи.

 

Маркетинговая служба в  турагентстве Романовой Ольги

Как было отмечено выше, исследуемое предприятие не является большим и еще достаточно молодое, именно поэтому руководство фирмы пока еще не создало целый маркетинговый отдел, поэтому маркетингом в агентстве занимается один человек. Он отвечает за организацию поездки сотрудников на выставки, размещение рекламы, договоров с партнерами о создании новых туристских услуг.

Безусловно, такая недооценка маркетинга не является оправданной. Для  более детальной проработки, анализа  и иных маркетинговых исследований на туристском предприятии должна быть создана полноценная служба маркетинга, которая должна быть представлена несколькими сотрудниками.

 

 

3.2. SWOT-анализ

 

	Возможности Переход на продажу групповых  туров не только через московские, но и через региональные агентства. Увеличение количества реализуемых путевок, повышение прибыли. Совершенствование технологии продаж, обучение кадров на семинарах, оказание помощи агентствам в развитии технической базы. Предложение новинок  к началу сезона (исходя из пожеланий  клиентов, выявленных в процессе маркетинговых исследований).	Угрозы Падение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей. Усиление конкуренции  со стороны существующих фирм. Появление на рынке более  сильного конкурента.
Сильные стороны Для фирмы характерны тщательно налаженная технология работы с агентствами, а также высокие комиссионные. Фирма обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными  буклетами, видеороликами и т. д. Кроме того, при публикации своей рекламы в массовых газетах  ссылается на эти агентства. Наличие необходимых финансовых ресурсов. Умение профессионально вести конкурентную борьбу Эффективная реклама Сотрудничество с крупными туроператорами Система авиакасс Скидки Хорошая репутация у  потребителей	Сильные возможности Наступление в близлежащие  районы Расширение клиентской базы Создание новых видов  услуг Организация курсов повышения  квалификации Расширение маркетингового отдела Внедрение новых типов  рекламы, например Internet-реклама	Сильные угрозы Расширение ассортимента услуг для борьбы с конкурентами Создание новых идей обслуживания клиентов для лидерства по сравнению с существующими фирмами Определение изменения  вкусов людей
Слабые стороны Количество региональных агентств недостаточно, хотя число  агентств в Москве постоянно увеличивается. Постоянный рост числа фирм-конкурентов. Фирма не создала целый маркетинговый отдел	Слабые возможности Появление региональных агентств Поиск новых путей  привлечения клиентов Набор людей в маркетинговый  отдел	Слабые угрозы Противоборство с фирмами-конкурентами Нет целого маркетингового отдела для конкурентной борьбы