Анализ рынка как основа разработки стратегического маркетинга

4. Формируется  маркетинговая стратегия предприятия. 

5. Формулируется  конкурентное преимущество компании.

После проведения SWOT-анализа организация более  четко будет представлять себе преимущества и недостатки, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный  путь развития, избежать опасностей, и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной в Таблице 1. В  соответствующие ячейки матрицы  необходимо записать сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны  предприятия -- то, в чем оно преуспело  или какими особенностями обладает предприятие, предоставляющими дополнительные возможности. Сила предприятия может заключаться как в материальных, так и в нематериальных ресурсах. Например, в имеющемся опыте, наличии связей, наличии передовой технологии, наличии новой оригинальной идеи, и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. [15]

Слабые стороны  предприятия -- это отсутствие чего-то важного для деятельности предприятия  или того, что на данный момент не получается по сравнению с конкурентными  компаниями, и что может поставить организацию в неблагоприятное положение. Среди слабых сторон можно указать слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, низкую квалификацию специалистов, отсутствие той или иной информации, плохой имидж компании на рынке, недостаток денежных средств, низкий уровень сервиса и т.п [3].

Необходимо  учитывать, что один и тот же фактор для разных предприятий и в  разной ситуации может быть как угрозой, так и возможностью.

 

 

Таблица 2.

SWOT-анализ

SWOT-анализ
сильные стороны  предприятия	слабые стороны  предприятия
угрозы	возможности

 

Для того чтобы  определить сильные и слабые стороны  предприятия, необходимо [2]:

1. Составить  перечень параметров, по которому  будет оцениваться предприятие; 

2. По каждому  параметру определить, что является  сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

3. Из всего  перечня выбрать наиболее важные  сильные и слабые стороны предприятия  и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для диагностики  предприятия оцениваются следующие  параметры [7]:

1. Организация  (уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (производственные мощности, качество  и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие  патентов)

3. Финансы (издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала и т.п.)

4. Инновации  (частота внедрения новых продуктов  и услуг на предприятии, степень  их новизны, сроки окупаемости  средств, вложенных в разработку  новинок и т.п.)

5. Маркетинг  (качество товаров, известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, ассортимент услуг, квалификацию персонала).

В результате такого анализа фирма получает информацию о том, какие ее преимущества и  какие недостатки, с какими проблемами может столкнуться при реализации бизнес - проекта и какими возможностями  может воспользоваться. Также данный анализ позволяет понять, что требуется компании от маркетинговых исследований. От маркетинговых исследований требуется, как минимум, проверка гипотезы целевого рынка и выявленного конкурентного преимущества. И, как расширенная задача - проверка исследования конкурентов. Для проведения SWOT-анализа информация, как правило, имеется в распоряжении предприятия. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах предприятия. Все, что нужно сделать -- это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей, и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Методы разработки маркетинговой стратегии     

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.      

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Т.е. методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.     

Данные  методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим – фактор, характеризующий само предприятие.

Первым  опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. [Ваганов А.С., Шмелев Н.А. Стратегический маркетинг. – М., 2005. – С. 60-61.]      

 Эта модель предназначена для  генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. Используется для генерации стратегий в условиях растущего рынка. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рис. 1.2.1). Эта модель – наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного). 

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

• горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые
• вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении  этих двух осей образуются четыре квадранта: 

     

Рис. 1.2.1. Матрица  деловой активности фирмы И. Ансоффа        

При этом есть и недостатки:        

• односторонняя ориентация на рост;       

• ограничение  на двух, хотя  и важнейших, характеристиках (продукт и рынок).       

Следующая модель – это  модель Портера. Она предназначена  для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли  выше средней, предприятие должно иметь  сильные позиции по отношению  к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рис. 1.2.2).        

       

Рис. 1.2.2. Матрица  конкуренции М. Портера     

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована  учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group – BCG), а впоследствии и другими маркетологами.      

При использовании модели предприятие  анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев – темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.1.2.3).     

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.     

     

Рис. 1.2.3. Бостонская матрица     

«Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые  в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.     

«Собаки»  — поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. «Собаки» должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько- нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).     

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или «Трудные дети»  — это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия – либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.     

Положение внутри матрицы позволяет оценить  потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.     

Применение  матричных методов основано на маркетинговых  исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии  рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель BCG) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.     

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему  развитию, которые дают возможность  ей наиболее рационально действовать  в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. Т.е. важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов.

 
 

 

 

 

 

 

3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Фронтекс»

3.1. Общая характеристика  предприятия     

«Фронтекс»  специализируется на оптовой и розничной  продаже компьютерной и оргтехники, периферии, ноутбуков, карманных компьютеров, цифровых фото- и видеокамер, сотовых  телефонов и аксессуаров, а также  осуществляет проектирование сетей, поставку и настройку программных систем. С изменением и расширением компании остаются неизменными ее принципы деятельности: открытость и готовность к сотрудничеству, контроль качества на всех этапах работы, надежность, постоянное совершенствование работы и нацеленность на диалог с клиентами.       

В настоящее  время «Фронтекс» – это целая  сеть специализированных магазинов  компьютерной и цифровой техники.          

Организационная структура управления компании «Фронтекс» - матричная, поскольку существует департамизация, т.е. деление организации на отделы и службы. Схема данной структуры управления имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: служба товарного обеспечения, техническая служба и т.д. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).