Анализ рынка как основа разработки стратегического маркетинга

При  такой  структуре  устанавливается  разделение  прав менеджеров, осуществляющих  управление  подразделениями, и менеджеров,   руководящих выполнением  проекта,  и важнейшей задачей высшего руководящего  состава компании  в  этих  условиях  становится  поддержание  баланса  между   двумя организационными альтернативами. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Матрица SWOT – анализа для «Фронтекс»     

Из  матрицы SWOT-анализа (см. Приложение №1) видно, что основной проблемой компании является слабая конкурентоспособность в связи с выходом на рынок новой компании-конкурента – сети магазинов «Кей». В корне этой проблемы лежит неверно выбранная маркетинговая стратегия, т.е. стратегия, которая на данный момент не является эффективной. Стратегия дифференциации – общая стратегия компании ООО «Фронтекс» (сети магазинов «Фронтекс»), которая направлена на создание конкурентных преимуществ – стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, в данном случае – это наличие сервис-центров, что является несомненным плюсом в отличие от компаний-конкурентов. Но, как показывает практика, наличие такого ценного плюса не всегда является востребованным среди покупателей. Это связано с тем, что компании-конкуренты предлагают аналогичный ассортимент товара высокого качества с ценами ниже, чем у «Фронтекс».

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Разработка стратегии развития ООО «Фронтекс»

4.1. Определение миссии  и целей организации     

В мире современного бизнеса резко  набирает популярность практика создания миссии компании, позволяющей, как минимум, сформировать положительный образ компании в глазах клиентов и еще успешней продвигать ее бизнес. Миссия компании «Фронтекс»: «Делая доступным для каждого человека и любой компании достижения высоких цифровых технологий, мы обеспечиваем успешное развитие своих клиентов, нашей компании, и ее сотрудников».      

Цель  компании «Фронтекс» - «стать компанией № 1 на рынке цифровых технологий, предоставляя покупателям возможность осознанно и оптимально выбирать для себя компьютерную и цифровую технику и сопутствующие услуги».      

Миссия  компании также включает в себя описание ценностей компании:

1. Клиентоориентированность. Доверие клиентов – это основа существования и развития бизнеса. Доверие для компании не менее важно, чем прибыль. Это фундамент для достижения совместно поставленных целей.
2. Результативность. Единственное, что компания признает результатом - удовлетворением потребностей клиента. Компания «Фронтекс» и каждый ее сотрудник ориентированы на результат. Независимо от должности и отдела каждый сотрудник понимает, что он заслуживает вознаграждения и роста только при достижении результата, т.е. удовлетворении клиента.
3. Качество и удобство. Удовлетворить клиента, и значит, достичь результата компания может только при условии предоставления качества. Под качеством понимается, с одной стороны, удовлетворение потребностей клиента по техническим параметрам: технологичность, новизна, удобство и доступность. С другой стороны, компания обеспечивает функциональное качество: компетентность (техническая, коммуникативная, технологическая), готовность обслужить, доброжелательность, отзывчивость, надежность и обязательность.
4. Персонал-команда. Достигать результатов и обеспечивать качество возможно только при слаженной работе в атмосфере доверия, доброжелательности и взаимопомощи. Компания признает ценность каждого сотрудника. Поэтому успешным членом команды «Фронтекс» может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на общий результат и имидж компании, и затем на свой личный интерес. Только команда может стать лидером.
5. Лидерство. Для компании ценно лидерство, потому что лидер имеет больше возможностей для достижения своих целей и исполнения миссии.
6. Развитие. Быть лидером возможно, только постоянно развиваясь. Компания признает развитие как образ жизни, задавая его направление.
7. Прибыль. Для успешного и лидирующего развития необходимы ресурсы, в том числе, материальные. Поэтому для компании важна прибыль как возможность выполнять свое основное предназначение – обеспечивать успешное развитие своих клиентов, компании и ее сотрудников. Единственным источником получения прибыли для  компании как коммерческой структуры является удовлетворение потребностей клиентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.2. Выбор стратегии  на основе SWOT-анализа      

По  результатам составленной матрицы  SWOT-анализа мы определили, что маркетинговой стратегией компании «Фронтекс» является дифференциация, т.е. направленность на создание конкурентных преимуществ – стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, в данном случае – это наличие сервис-центров, что является несомненным плюсом в отличие от компаний-конкурентов. Так, покупателями было заявлено, что гарантийное и постгарантийное обслуживание, которое предоставляет компания, является несомненным плюсом и отличительным качеством от компаний-конкурентов, которое привлекает большое количество клиентов. Но поскольку для покупателя, важным аспектом при совершении покупки является и доступность цен, то в этом «Фронтекс» проигрывает своим конкурентам. Таким образом, будет рационально выбрать стратегию лидерства по издержкам, которая также будет направлена на создание конкурентных преимуществ. Только она, в отличие от стратегии дифференциации, подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Так компания будет использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов. Таким образом, компания сможет добиться основной стратегической цели – увеличение доли рынка за счет низких цен на аналогичную продукцию.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение      

В процессе написания курсовой работы были освящены теоретические аспекты  маркетинговой деятельности, а именно элементы комплекса маркетинга, виды стратегий развития предприятия  и методы их разработки.      

В ходе проделанной работы была проанализирована компания ОАО «Фронтекс». Основная деятельность компании – оптовая и розничная продажа компьютерной и цифровой техники через сеть магазинов «Фронтекс».      

Анализ  внешней и внутренней сред показал, что наибольшее внешнее влияние на компанию имеет высокая конкурентоспособность компаний-конкурентов и слабое противодействие ей со стороны «Фронтекс».      

В ходе анализа внешней и внутренней сред предприятия были определены слабые и сильные стороны, возможности  и внешние угрозы, которые стали потом данными для проведения SWOT-анализа. Благодаря SWOT-анализу была выбрана актуальная маркетинговая стратегия развития «Фронтекс», а именно стратегия лидерства по издержкам, направленная на создание конкурентных преимуществ. Благодаря этой стратегии у компании будут более низкие затраты, чем у конкурентов, и она сможет добиться основной стратегической цели – увеличение доли рынка за счет низких цен на аналогичную продукцию.   
  
  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы

1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.
2. Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цень О.А. Управление маркетингом. – М.: Экономитъ, 2005. – 271 с.
3. Ламбен, Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского / Ж. Ж. Ламбен. — СПб.: Наука, 1996. — 589 с.
4. Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.
5. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 204 с.
6. Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 424 с.
7. Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2007. – 656 с.
8. Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.
9. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.
10. Портер М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.
11. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
12. Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность “Маркетинг”. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 224 с.
13. Синяева М.А. Маркетинг в малом бизнесе. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.
14. Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.
15. Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005.– 448 с.
16. Фахтудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2006. – 544 с.
17. Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев С.А., Основы маркетинга. - М.: Экзамен, 2005. – 448 с.
18. Васильева М., Надеин А. Бренд: сила личности.-СПб:Питер Ком, 2003.

19.Голиков Е.А. Маркетинг  и логистика.- М.:Дашков и К, 2001.

20.Голубков Е.П. Маркетинговые  исследования: теория, практика и методология. – М.: Финпресс, 2003.

21. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации.- М:Финпресс, 2003.

 

 

 

 

 

Приложение  № 1.

Внутренние  сильные стороны  (S)	Внутренние  слабые стороны (W)
Высокий уровень квалификации руководящих и рядовых сотрудников; Высокое качество продаваемых товаров; Проверенные и надежные поставщики товаров и комплектующих; Своевременное внедрение новых товаров и услуг; Большой ассортимент товаров (возможен заказ товаров, не существующих на складе); Товары на заказ везут без предоплаты; Наличие своего сервис-центра; Интернет-магазин с доставкой на дом, форум; Качественное гарантийное обслуживание; Существует система накопительных скидок; Магазины в разных районах города.	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; Себестоимость продукции выше, чем у основных конкурентов; Качество сборки компьютеров не всегда стабильное; Очередь на выдаче; Неэффективная реклама; Отсутствует выбор для энтузиастов и интересующихся; Менеджеры не всегда проявляют активность в общении с клиентами, нежелание помочь; Текучесть кадров.
Внешние благоприятные  возможности (O)	Внешние угрозы (T)
Грамотный выбор закупаемого у поставщиков товара (ориентироваться не только на массового потребителя, но и на энтузиастов/интересующихся); Расширение сегментации закупаемого у поставщиков товара; Изменение ценовой политики, с грамотным выбором поставщиков; Повышение мотивации сотрудников (в виде бонусов для всех отделом, премий и т.д.).	Слабая конкурентоспособность вследствие выхода на рынок новой компании-конкурента; Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях).