Инструменты и методы стимулирования сбыта

Формулировка миссии отражает роль и амбиции организации в четко определенных областях деятельности. Миссия отражает организационную философию и культуру.

Определение бизнеса (рода деятельности) - определение области деятельности организации (или какой-либо ее части) в четырех ракурсах, а именно, функция товара (какая выгода может быть предложена потребителю), потребители, технология (каким образом выполняется функция товара) и уровень в торговой цепочке, в которой организация (или ее бизнес-единица) работает.

  Все возможные потребности, группы потребителей и технологии  размещаются вдоль трех осей с целью определения области деятельности. Данные области деятельности включают потребности, потребителей и технологии, с которыми компания работает в настоящий момент. Вдоль осей размещают дополнительные элементы, представляющие собой возможности для развития; такие как новые потребности, которые можно удовлетворить, новые потенциальные потребители и другие технологии, которые можно использовать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Этапы проведения swot-анализа

В SWOT-анализе очень важно четко различать внутренние факторы от внешних для того, чтобы оценить, представляют ли собой определенные изменения сильную или слабую сторону, либо возможность или угрозу.

Следует обратить особое внимание на то, чтобы не перепутать различные варианты и альтернативы с угрозами и возможностями.

При составлении SWOT-анализа включение таких тезисов как, например, "Мясной магазин может начать производство сыра" является ошибкой. Сильными сторонами данного магазина могут выступать расширение ассортимента и хорошая организация НИОКР. Возможности, предоставляемые внешней средой, в данном случае могут заключаться в росте рынка молочных продуктов, а угрозы - в снижении спроса на рынке мясных продуктов.

 

SWOT: Анализ внешней среды

Анализ внешней среды относится к возможностям и угрозам, определенным в SWOT-анализе, и включает в себя следующие элементы:

■ Динамика развития рынка - рост рынка и тенденции на рынке; рост может происходить по причине роста покупательской способности или повышения продолжительности стадий в жизненном цикле товара.

■ Анализ торговой цепочки - степень прибыльности торговой цепочки, соотносимые риски, требования к маркетингу, НИОКР и ноу-хау.

■ Анализ конкуренции - для анализа конкуренции используется модель пяти сил Портера.

■ Изменения в каналах распределения - качественные (выраженные в показателях распределения) или количественные изменения (выбор между прямыми, короткими или длинными каналами), концентрация посредников, распределение силы влияния между участниками канала.

■ Поведение потребителей - типы клиентов (индивидуальные потребители, посредники или промышленные организации), распределение силы влияния в рамках канала, потребности потребителей и насколько продукция компании удовлетворяет данные потребности, какие потребности товар должен и может удовлетворить.

■ Законодательство - действующие законы, инструкции и постановления, а также отслеживание благоприятного законодательства.

При анализе внутренней среды следует рассматривать следующие факторы:

■ Товарная политика

Какие товары производит компания, и каким образом данные товары удовлетворяют или отвечают потребностям существующих и потенциальных потребителей? Следует уделить внимание физическим, нематериальным и психологическим характеристикам товара.

■ Политика производства

Что, сколько и когда необходимо произвести? Для получения ответов на эти вопросы можно применить анализ узких мест или анализ безубыточности.

■ Конкурентная позиция

Ассортиментная политика (ширина, глубина, высота и длина ассортимента), доля рынка, степень концентрации отрасли промышленности

■ Выбор целевых групп

На какие сегменты или целевые группы ориентируется компания? Почему были выбраны именно эти целевые группы, и как они соотносятся между собой?

■ Политика распределения

Используются ли подходящие каналы? Какие разработки появляются на рынке? Сотрудничает ли компания с другими организациями (совместная реклама, совместные акции по продвижению товара)?

■  Политика коммуникаций

Рекламная политика и политика продвижения товаров, используются ли ресурсы эффективно?

■  Финансовое положение

Каково финансовое положение компании, является ли оно выгодным по сравнению с другими компаниями (в рамках одной и той же отрасли)? Сравните финансовые показатели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Конфронтационная матрица. Виды swot-анализа

Один из способов определить позицию компании на конкретном рынке - так называемая конфронтационная матрица. В ней возможности и угрозы противопоставляются соответственно сильным сторонам и слабым сторонам компании на определенном рынке. Конфронтационная матрица графически отображает SWOT-анализ таким образом, что взаимосвязь между сильными сторонам и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами становится заметной визуально.

   В конфронтационной матрице сильные и слабые стороны пересекаются с возможностями и угрозами. Так возникает четыре квадранта (каждый из которых затем подразделяется на более мелкие ячейки).

Из четырех квадрантов можно сформулировать стратегические сферы внимания (также важные стратегические вопросы). Этими стратегическими сферами внимания, чаще всего в форме вопроса, следует заниматься руководству в ближайшее время, возможно, в ближайшие годы. Из примеров конфронтации, названных выше, можно вывести такие важные стратегические вопросы:

1. Каким образом следует преобразовать товарный ассортимент, чтобы укрепить и развить нашу позицию лидера рынка?
2. Каким образом можно структурно улучшить процесс логистики, чтобы повысить валовую прибыль наших потребителей и нашу валовую прибыль, и потребители меньше злоупотребляли своим влиянием?

Стратегическая сфера внимания включает элемент как внутренней, так и внешней среды.

 

 

 

 

 

 

Выводы по swat

Анализ стратегического разрыва

Конфронтационная матрица с данными SWOT-анализа позволяет проанализировать позицию компании в настоящий момент и в будущем. Анализ стратегического разрыва -это подход с количественной стороны, цель которого сравнить развитие текущей политики с поставленными целями.

Для этого новую политику для следующего периода (разработанную на основании SWOT-анализа и подкрепленную финансовыми расчетами) сравнивают с прибылью или объемом продаж, заложенными в настоящих целях и стратегиях, т.е. в текущей политике. Разница между новыми целями (с изменениями в политике) и ранее запланированным прогнозом (без изменений) представляет собой стратегический разрыв.

 

 

Список использованных источников и литературы

 

• Акулич И.Л. , Демченко Е.В. Основы маркетинга: Учебное пособие. Мн.: Вышэйшая школа, 1998. - 236с.
• Крылова Г.Д. , Соколова М.И. Маркетинг: теория 86 ситуаций. Учебное пособие для вузов.М.: Юнити,2009. - 603с.
• Литл Дж.Ф. Основы маркетинга: Чего же хотят ваши потребители. Надёжный способ это выяснить. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 400с.
• Основы маркетинга. Под общ. ред. Р.Б. Ивутя. Учебное пособие для учащихся по экономическим специальностям. - Мн.: ООО “Мисанта”,2013. - 405с.
• Основы менеджмента и маркетинга. Под общ. ред. Седегова Р.С. Учебное пособие. - Мн.: Высшая школа, 2012. - 377с.
• Рэпп С. , Коллинз Т.Л. Новый максимаркетинг: Пер с англ. - Челябинск: “Урал LTD”, 1997. - 535с.
• Терещенко В. Маркетинг: новые технологии в России. - СПб.: “Питер”, 2008. - 420с.
• Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Финпресс, 2003
• ЖЖ Дамбен. Менеджмент, ориентированный на рынок. — СПб.: Питер, 2007
• Данько Т.П. Управление маркетингом. — М.: ИНФРА-М, 2010