Контрольная работа по "Маркетингу"

Вторая составляющая стратегического  выбора — это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомобилестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машины высокого класса и спортивные машины, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах малого и сверхмалого класса.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий.

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию  Дифференциации и предлагают широкий  выбор высококачественных судов  по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей — сфокусированная дифференциация. Они выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализированные технологии. Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские (стратегия — сосредоточение на уровне издержек).

Так, например, компания Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля Vauxhalls по цене от  4800 до 20 500. фирма Hyundai известна во всем мире производством малых автомобилей по низкой стоимости (Pony 1,3 и Pony 1,6). Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высококачественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка.

Если говорить о стратегии  лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости  с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии.

Если говорить о стратегии  дифференциации, то она означает, что  необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится  покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности  большую цену, и если издержки контролируются фирмой, надбавка к цене приведет к  большой прибыльности.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателя предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продукции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия  дифференциации снижает остроту  конкуренции, которая часто наблюдается  в отраслях по производству товаров  широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к  цене, скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

В большинстве отраслей компании не предлагают товары, совершенно одинаковые с конкурентами. Например, они могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети, по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма дифференцируется, если использовать терминологию М. Портера. Однако в большинстве случаев подобные отличия дают нам только представление о положении в отрасли определенной фирмы.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме).

1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты.

Компании, которые желают получить конкурентное преимущество и  доминировать на рынке, должны выбрать  только одну из этих дисциплин и  добиваться в ней совершенства.

1.       Производственное совершенство. Примером компаний, обладающих такой ценностной дисциплиной, являются AT&T, McDonald's, 
General Electric. Они доставляют своим потребителям такое сочетание 
качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке 
никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых про 
дуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отно 
шений со своими потребителями. Они гарантируют низкую цену или 
безусловное, по первому требованию, обслуживание.

Основные акценты при  этом делаются на оптимизацию и рационализацию производственных процессов, жесткое управление, развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками, нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности, предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителем и по его первому требованию.

2.       Лидерство по продукту. Примером компаний, обладающих такой 
Ценностной дисциплиной, являются Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon.

Компании данного типа сосредотачивают свои усилия на предложении  товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности  и качества, привносят в свою продукцию  принципиально новые потребительские  свойства. Основные акценты при этом делаются на изобретения, развитие продуктов  и эксплуатацию рынка. Децентрализованное управление, исключительный творческий потенциал и быстроту коммерционализации идей, быстроту принятия решений и соответствующую организацию производственных процессов.

Если в первом случае при  производственном совершенстве ключом к успеху служит умелое сплетение  уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление, то в данном случае это преодоление постоянной напряженности, обеспечение оптимального баланса между модернизацией старой продукции и разработкой продукта нового поколения.

3. Близость к потребителю.  Примером таких компаний, обладающих данной ценностной дисциплиной, являются IBM и Cannon.