Контроль. Етапи контролю. Види контролю

Функція контролю - це така характеристика управління , яка дозволяє виявити проблему і скоригувати відповідно діяльність

організації до того , як ці проблеми переростуть в кризу. Ось що написано в мудрій китайській книзі «І Цзинь » (« Книзі змін») ще три тисячі років тому, до того , як виникли перші ідеї науки управління: «Коли розумна людина бачить , чому він домігся успіху , він робить так знову. Коли ж він бачить свої помилки , він не повторює їх ». Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому , що будь-яка організація , безумовно , зобов'язана мати здатність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того , як вони зашкодять досягненню цілей організації.

ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ .

У процедурі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв , зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів .

1 . Встановлення стандартів . Перший  етап процедури контролю демонструє , наскільки близько , по суті , злиті  функції контролю і планування.

Стандарти - це конкретні цілі , прогрес у відношенні яких піддається зміні . Ці цілі явно виростають з процесу планування . Усі стандарти , використовувані для контролю , повинні бути вибрані з численних цілей і стратегій організації . Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів для контролю , відрізняють дві дуже важливі особливості.

Вони характеризуються наявністю тимчасових рамок , в яких повинна бути виконана робота , і конкретного критерію , стосовно якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Приклади цілей , які можна використовувати як стандартів контролю : отримати прибуток у розмірі 1 млн. дол в 2009р. або зменшити кількість , що утримуються від голосування на 3 %. Конкретний критерій (у даному випадку 1 млн. дол ) і певний період часу (один рік) називаються показниками результативності Показник результативності точно визначає те , що повинно бути отримано для того , щоб досягти поставлених цілей. Подібні показники дозволяють керівництву зіставити реально зроблену роботу із запланованою і відповісти на наступні важливі питання : «Що ми повинні зробити , щоб досягти запланованих цілей? » І « Що залишилося не зробленим ? » Так , наприклад , якщо керівництво виявляє, що за перші півроку прибуток фірми становила лише 400 тис. дол , то воно розуміє , що необхідно істотно підняти продуктивність , щоб досягти наміченої мети : заробити 1 млн. дол до кінця року.

Відносно легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток , обсяг продажів , вартість матеріалів тому, що вони піддаються кількісному вимірюванню. Але деякі важливі цілі й завдання організацій висловити в числах неможливо.

Наприклад, підвищення матеріального рівня , що розглядається в якості мети , виразити в числових показниках дуже важко або часто взагалі неможливо.

Неможливо точно приписати того чи іншого рівня моралі чисельна значення чи висловити його через еквівалентну суму доларів. Але організації, що працюють ефективно , прагнуть обійти труднощі , пов'язані з виразом цілей у кількісному вигляді , і їм це вдається.

Так , наприклад , інформацію про духовний рівень і стан працівників можна отримати за допомогою різного роду обстежень і опитувань .

Більш того , деякі з цих , явно не піддаються кількісному вимірюванню величин , можна представити у чисельному вигляді побічно , вимірюючи деякий показник .

Мала кількість звільнень , наприклад, зазвичай є виявом задоволеності роботою. Таким чином , кількість звільнень може використовуватися як показник результативності при виробленні стандартів у галузі задоволеності роботою. Наприклад , керівники вищої ланки можуть встановити як цілі на наступний рік зменшення кількості звільнень з 10 до 6%.