Маркетинговая стратегия промышленного предприятия

Главный инструмент анализа рынка - маркетинговые исследования (кабинетные и полевые).

Анализ внешней макроэкономической среды:

• Макроэкономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
• Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации, следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
• Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение новых IT-технологий в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.
• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
• Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Оценка текущего состояния.

Основные задачи этапа:

• анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);
• анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);
• аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);
• портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек (ABC-анализ, определение стадий жизненного цикла продуктов, матричные методы портфельного анализа: матрица БКГ, матрица МКК (MCC), матрица GE/McKinsey и т.п.);
• SWOT-анализ;
• разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении).

Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании.

Анализ конкурентов состоит из следующих элементов:

• выявление конкурентов компании;
• оценка их рыночной доли;
• определение целей конкурентов;
• определение стратегий конкурентов;
• оценка сильных и слабых сторон конкурентов;
• оценка спектра возможных реакций конкурентов;
• выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Постановка целей.

Основные задачи этапа:

• выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);
• оценка целей (определение необходимости решения задач);
• установление иерархии целей.

Цели маркетинговой стратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом. Они должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестоящей цели.

 

Сегментация рынка и выбор целевых сегментов.

Основные задачи этапа:

• сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;
• выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.

Анализ стратегических альтернатив8.

Классификация конкурентных стратегий по Дж.Трауту и Э.Райсу. В своей книге "Маркетинговые войны" авторы описывают так называемый стратегический квадрат, который может быть построен для любой отрасли. Квадрат состоит из 4-х типов конкурентных стратегий:

- Оборонительная война - для лидера рынков

- Наступательная война - для ближайшего преследователя лидера

- Фланговая война - для середнячков отрасли

- Партизанская война - для небольших нишевых игроков

      Классификация конкурентных стратегий по Кеничи Омае - модель 3К (3C). В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C):

- Компания (Crorporation)

- Клиент (Client)

- Конкуренты (Competitors)

Только объединив эти три фактора (Корпорация, Клиент и Конкуренты) в так называемый "стратегический треугольник" (strategic triangle), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества.

Классификация конкурентных стратегий по Ф.Котлеру. Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, последователь или «нишевик». Каждому из них приписывается особый стиль поведения на рынке.

Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру. Автор настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий:

- Минимизация издержек.

- Дифференциация.

- Концентрация. 

Стратегии голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн). Книга В. Чан Ким, Р. Моборн "Стратегия голубого океана" стала результатом исследования более тридцати индустрий за последние сто лет. Анализируя данные, исследователи обнаружили некую последовательность стратегического мышления, которое предшествовало созданию нового рынка или индустрии. Это и было названо стратегией голубого океана. Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, которые сосредоточивают внимание на борьбе в существующем рыночном пространстве, названном автором красным океаном.

Стратегия красного океана	Стратегия голубого океана
Конкурировать на существующем рынке.	Создавать свободный от конкуренции рынок.
Побеждать конкурентов.	Изживать конкуренцию.
Использовать существующий спрос.	Формировать и использовать новый спрос.
Находить компромисс между достоинствами и ценой.	Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.
Адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.	Адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.

 

Стратегия корпоративного айкидо. Стратегия корпоративного айкидо предложена в монографии Роберта Пино. Корпоративное айкидо как стратегия нацелено на усиление собственной мощи компании за счет концентрации на развитии и самосовершенствовании для нейтрализации сильных сторон конкурента и подчинение последнего своим действиям. Маркетинговая стратегия, основанная на принципах айкидо, предполагает разработку такой политики компании, которая бы гарантированно обеспечивала защиту своих позиций и совершенствование организации и бизнес-процессов. При этом предполагаются совершенно иные принципы разработки конкурентной стратегии. Компания не игнорирует соперников, но при этом не действия конкурентов определяют стратегию фирмы.

Альтернативные модели построения стратегии. Кроме SWOT-анализа, матрицы БКГ, модели Портера и некоторых других матриц стратегического планирования, в компаниях могут использоваться также альтернативные подходы к разработке стратегии, например:

-  Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)-«Компания», «Клиенты», «Конкуренты»;

- Три ценностных критерия: отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence), доверительные отношения с клиентами (Customer Intimacy), превосходство продукта (Product Leadership).

- Сеть ценностей (Value Net). Авторы данной концепции расширяют модель пяти сил за счет рассмотрения роли дополнительных участников рынка. Дополнительные участники — компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные товары или услуги.

- Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix).   Используется для определения рынков, которые организация может обслуживать для получения дополнительной прибыли. Под возможностями, таким образом, подразумеваются новые типы или классы покупателей, неудовлетворенные потребности клиентов или новые способы удовлетворения их потребностей.

- Матрица рисков. В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их серьезности и вероятности так, что получается матрица 2x2.

- Матрица SPACE (The SPACE Matrix). определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий).

Основываясь на информации, собранной на предыдущих этапах, компании необходимо выбрать наиболее подходящую типовую маркетинговую стратегию, в рамках которой будет разрабатываться детальный план маркетинга.

Разработка позиционирования.

Разработка позиционирования, рекомендаций по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациями.

Предварительная экономическая оценка маркетинговой стратегии и инструменты контроля.

• Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании;
• Прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании;
• Прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании;
• Прогнозирование объема выручки и прибыли;
• Определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения).

План маркетинга.

На основании маркетинговой стратегии должен быть разработан детальный план маркетинга, описывающий конкретные маркетинговые мероприятия, которые должны быть выполнены в краткосрочной и среднесрочной перспективе9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегическое планирование маркетинга начинается с анализа текущей ситуации и возможных перспектив развития предприятия.  При анализе ситуации необходимо учитывать всю совокупность внешних и внутренних факторов.

Практически все отрасли народного хозяйства, от сельского хозяйства до космонавтики, в той или иной степени используют криогенную технику и оборудование. В связи с этим, потребность в криогенном оборудовании значительна, как в странах СНГ, так и в странах дальнего зарубежья.

Высокая наукоемкость криогенного производства обусловлена высокими требованиями, предъявляемыми к нему и, в частности, к способности криогенного оборудования работать при сверхнизких температурах и высоких давлениях. Данное обстоятельство определяет как конкурентную среду, так и направления, по которым развивается конкурентное противостояние предприятий.

Заключение

Рассмотренная  в данной курсовой работе тема, является актуальной, т.к. расширение использования маркетинга является одним из наиболее перспективных направлений управления предприятием. Причиной усиления роли стратегического маркетинга послужил именно переход от массового к дифференцированному маркетингу, который потребовал создания более серьезной теоретической базы для сегментации рынка. Возникла необходимость разработки типологии потребителей, т.е. разбиения всей массы потребителей на группы, в соответствии с научно обоснованной классификацией типов потребительского поведения. Стратегический маркетинг является стержнем всеобъемлющей политики предприятия, учитывающей интересы всех субъектов рынка в окружающей его среде.

Целями деятельности ОАО «Машиностроительный завод «Уралкриотехника» является удовлетворение общественных потребностей в продукции и услугах Общества и получение прибыли в интересах его акционеров.

Главная цель: Стать доминирующим поставщиком оборудования (более 75% вновь вводимого оборудования в шт.)

У ОАО "Уралкриотехника" на сегодняшний день четыре основных предприятия-конкурента: НПО "Гелиймаш" (Москва), НПО "Кислородмаш" (Одесса), НПО "Криогенмаш" (Балашиха Московской обл.), ОАО "Сибкриотехника" (Омск). ОАО "Уралкриотехника" занимает 13% в общем выпуске криотехники. Таким образом, ОАО "Уралкриотехника" необходимо повысить такой показатель, как внешняя политика. По остальным параметрам предприятие находится на удовлетворительном уровне.