Маркетинговий комплекс підприємства: напрямки його вдосконалення

      Багато  чого може відбутися, але завжди рівень  успіху чи невдачі  діяльності буде залежати від того, наскільки добре підприємство керує мікросередовищем і враховуєте вплив макросередовища на план маркетингу.

      Щоб забезпечити підприємству довгострокове  стійке існування необхідно мати інформацію про фактори зовнішнього  середовища і діяльності самого підприємства, про ефективність його маркетингового плану.

      Аналіз  зовнішнього середовища містить  у собі також: [26]

• аналіз споживачів;
• аналіз конкурентів;
• аналіз кон'юнктури ринку і тенденцій на ньому;
• аналіз загальних умов збуту й організації просування продукції на ринок.

      Аналіз  внутрішнього середовища на підприємстві прийнято називати ситуаційним аналізом, що містить у собі:

• формулювання цілей, що ставить перед собою підприємство (оптимізація прибутку, максимізація обсягу продажів, розширення географії збуту і збільшення частки ринку, відновлення асортименту продукції, вихід на зовнішні ринки й ін.);
• аналіз планів виробництва і постачань продукції в розгорнутому асортименті й у регіональному розрізі за минулий період, як правило, не менш чим за попередній рік;
• аналіз асортиментної політики підприємства і його основних конкурентів, виявлення їхніх сильних і слабких сторін;
• аналіз цінових, збутових, рекламних стратегій і заходів щодо стимулювання збуту підприємства і його основних конкурентів, виявлення їх сильних і слабких сторін;
• аналіз якості  продукції, що випускається, і її порівняльних характеристик щодо конкурентів на внутрішньому і зовнішньому ринках;
• аналіз організації сервісного обслуговування на підприємстві і в основних конкурентів, виявлення їх сильних і слабких сторін;   аналіз витрат;   аналіз можливих змін і тенденцій принципового характеру на ринку.

      Регулярний  ситуаційний аналіз дозволяє також  виявити наявність у підприємства довгострокового "обрію бачення" своїх цілей, а також активність, наступальність, заповзятливість керівників усіх рангів на підприємстві.

    5. Розробка стратегічного  плану маркетингу

      Розробка стратегічного плану підприємства включає в себе наступні етапи:

1. Аналіз і прогнозування потреб і попиту.
2. Аналіз і прогнозування кон'юнктури ринку.
3. Аналіз і прогнозування факторів конкурентної переваги фірми.
4. Аналіз зв'язків фірми з зовнішнім середовищем.
5. Аналіз і прогнозування якості і ресурсоємкості аналогічних товарів конкурентів.
6. Прогнозування відтворювальних циклів товарів фірми.
7. Аналіз і прогнозування організаційно-технічного рівня виробництва конкурентів і фірми.
8. Аналіз і прогнозування якості і ресурсоємкості майбутніх товарів фірми.
9. Аналіз дії законів ринкових відносин в умовах фірми.
10. Прогнозування обсягів ринків по сегментах.
11. Прогнозування лімітних цін на майбутні товари.
12. Прогнозування конкурентноздатності майбутніх товарів на конкретних ринках.
13. Розробка й економічне обґрунтування заходів щодо підвищення конкурентноздатності майбутніх товарів.
14. Остаточний вибір цільових ринків на.... рік.
15. Розробка нормативів конкурентноздатності майбутніх товарів.
16. Оформлення документа "Ринкова стратегія фірми на... рік".

    6. Реалізація тактики  маркетингу

      Цей етап передбачає впровадження в життя  попередніх п’яти етапів.

    При розробці конкурентної стратегії використовують різні моделі, що були запропоновані американськими вченими І. Анзоффом (матриця "продукт-ринок"), М. Портером (модель Портеру), американською консультаційною фірмою "Бостон консалтінг гроуп" (Портфоліо-модель), а також спеціалістами фірм "Дженерал Електрик компані" і "Маккінзі" (модель "Привабливість ринку - переваги в конкуренції"), як розвиток "Портфоліо-моделі".[4]

    Застосування  моделей залежить від конкретної ситуації, що склалася в умовах ринкового  середовища.

    В умовах зростаючого ринку для розробки стратегій використовується модель Анзоффа, що дає рекомендації з пошуку нової стратегії поводження на ринку з урахуванням заходів маркетингу по обробці і розвитку наявного ринку, і заходів щодо розвитку і диверсифікованості нового ринку. Вибір тієї чи іншої стратегії залежить від ресурсів фірми і готовності нести ризик. Простота використання і наочність моделювання складної реальності визначають достоїнства цієї моделі. Тоді як вихідний принцип орієнтації на ріст і обмеженість, розглянутих характеристик (продукт-ринок) роблять її мало придатної в інших умовах життєвого циклу функціонування ринкової економіки.У моделях портфельного аналізу, фірма розглядається як сукупність так званих стратегічних виробничих одиниць (СВО).[26] Ці моделі незважаючи на свої недоліки є найбільше часто застосовуваними інструментами стратегічного планування діяльності на ринку. Найбільше практичне застосування одержали моделі "ріст ринку - частка ринку" і "привабливість ринку - переваги конкуренції". Концепції обох моделей визначають стратегічне положення СВО за допомогою двох мірної матриці. По позиції в матриці розрізняють чотири типи СВО, що прийнято називати: "знак питання", "зірки", "дійні корови" і "собака". Для кожного типу СВО є маркетингова стратегія. Так для важкої дитини чи знаку питання рекомендується інтенсифікація маркетингових зусиль чи відхід з ринку. Маркетингова стратегія СВО типу "зірка" включає інтенсифікацію маркетингових зусиль для  підтримки чи збільшення частки на ринку. В міру уповільнення розвитку галузі "зірка" перетворюється в "дійну корову". В умовах повільного росту галузі "дійна корова" займає лідируюче положення. Маркетингова стратегія орієнтується на " нагадуючу рекламу", періодичні знижки до цін, стимулювання повторних покупок, на використання прибутку для допомоги зростаючим СВО, для підтримки існуючого положення. СВО типу "собака", характеризується обмеженим обсягом збуту, відставанням від конкурентів, великими витратами і незначними можливостями росту. Маркетингова стратегія для "собаки" - орієнтація на зменшення зусиль, спроба вийти на спеціалізований ринок чи ліквідація.

    Таблиця 1.1.

Матриця Бостонської консультативної  групи. 

    Модель "Маккінзі": "Привабливість ринку - переваги в конкуренції" являє собою розвиток попередньої моделі. Матриця цієї моделі включає дев'ять позицій фірми в залежності від рівня привабливості ринку і переваги на ринку стосовно   конкурентів. Найбільш характерні положення стратегій знаходяться по кутах матриці. Ж.-Ж. Ламберн запропонував багатокритеріальну матрицю для інтерпретації стратегічних позицій в умовах динаміки привабливості і конкурентноздатності ринку [66].

    У зоні З рекомендується стратегія  агресивного росту, у зоні А - стратегія  продовження діяльності без інвестицій (деінвестування), у зоні В - стратегія селективного росту, у зоні Д - стратегія низької активності. Проміжні зони дають характеристику менш чітким стратегіям, що можуть мати місце на ринку.

    Індикаторами  привабливості і конкурентноздатності ринку можуть виступати різні  критерії, а не тільки відносна частка ринку і темпи росту ринку. Вибір індикаторів тонкий процес, що вимагає не тільки знань, але і досвіду маркетингової діяльності і вимагає дотримання наступних умов:

• при оцінці конкурентноздатності фірми варто орієнтуватися на рівень переваг фірми в порівнянні із самим небезпечним конкурентом;
• при порівнянні індикаторів варто приводити їх до порівнянного виду за допомогою вагових коефіцієнтів;
• оцінки конкурентноздатності повинні відбивати не тільки поточний, але й очікуваний рівень індикаторів;
• аналіз повинний закінчуватися підсумковою оцінкою привабливості ринку товару і конкурентної позиції фірми на цьому ринку.

    М. Портер запропонував концепцію обліку п'яти конкуруючих сил ринку. Ця концепція суперництва виходить з того, що здатність фірми реалізувати  свою конкурентну перевагу на базовому ринку залежить не тільки від рівня  прямої конкуренції, але також від ролі конкурентних сил. Прояв конкурентних сил визначається діями потенційних конкурентів на цьому ринку,  появою чи наявністю продуктів-замінників, споживачами, постачальниками і діями конкурентів усередині галузі. Саме взаємодія п'яти сил, по М. Портеру, визначає потенціал рентабельності товарного ринку. Однак ступінь проникнення в галузь, на ринок крім цих сил залежить ще і від політики в області регулювання конкуренції, що проводить держава. Тому при аналізі конкурентного середовища доцільно враховувати вплив на неї шести сил, включаючи в їхній склад і силу державної політики в області регулювання конкуренції. Прикладом організації такої політики є створення в антимонопольного комітету України, що покликаний здійснювати державну політику по розвитку товарних ринків і конкуренції, заходи щодо обмеження монополістичної діяльності в країні.

    Дослідження Портера показали, що:

• як великі підприємства, націлені на оволодіння великою часткою ринку, так і невеликі спеціалізовані підприємства мають можливість досягти необхідного рівня рентабельності;
• найбільш небезпечне перебування в середній позиції на ринку;
• підприємствам, що не мають можливості для досягнення лідерства на ринку варто сконцентрувати діяльність на визначеному сегменті і шукати способи збільшення своїх переваг стосовно до цього сегмента.

    У відповідності зі стартовими позиціями  фірми може бути використана одна з наступних конкурентних стратегій: зниження собівартості продукції, диференціації  продукції, сегментування ринку, упровадження нововведень, орієнтації на потребу ринку.

      Відповідно  до моделі Портера залежність між  часткою на ринку і прибутковістю  має U -форму (див. рис. 1.3.). З приведеної кривої видно, що підприємство з невеликою  часткою ринку може процвітати за допомогою розробки чітко сконцентрованої стратегії. Підприємство, що має велику частку ринку, процвітає в результаті переваг по  витратах чи диференційованій стратегії. Будь-яке підприємство може "зав'язнути в середині", якщо воно не має унікальну продукцію і переваг по загальних витратах. Відповідно до матриці Портера невелике підприємство може мати прибуток, концентруючись на якій-небудь одній конкурентній "ніші", навіть якщо її загальна частка на ринку невелика. Підприємство необов'язкове повинно бути великим, щоб мати гарні показники.

      Вибір конкретної стратегії робиться після  аналізу шансів і ризиків і  повинен ґрунтуватися на ретельному обліку наявних матеріальних і фінансових ресурсів підприємства.

      Зміст цих стратегій, їхнього достоїнства, границі застосування і недоліки досить повно викладені в наявній літературі [2,6,12,23,24,25]. 
 

      Рис. 1.3. Стратегічна модель Портера

      Наступним кроком є визначення сумісності елементів  стратегії з довгостроковими  задачами підприємства й усунення всіх протиріч, що мають місце. Такими протиріччями можуть бути, наприклад, протиріччя між бажанням дістати короткостроковий прибуток на випадковому сегменті ринку, що не збігається з довгостроковою ринковою стратегією й у довгостроковому плані може привести до великих фінансових втрат, викликаних, наприклад, несвоєчасним виходом на основні сегменти ринку.

      Розробка  стратегій стосовно цінової політики - одна з головних складових маркетингової  діяльності. Від того, наскільки  правильно і продумано побудована цінова політика, залежать комерційні результати, ступінь ефективності усієї виробничо-збутової діяльності фірми, підприємства. [10]

      Суть  цілеспрямованої цінової політики полягає в тому, щоб встановлювати  на товари такі ціни і так варіювати  ними в залежності від положення на ринку, щоб опанувати його часткою, забезпечити конкурентноздатність товарів за ціновими показниками, намічений обсяг прибутку і вирішити інші задачі.