Маркетинговое планирование

Информационный материал для студентов 5-го курса дневного отделения

фармацевтического факультета по фармацевтическому товароведению

по теме

«Маркетинговое планирование»

 

 

Введение 

Одна из основных задач маркетинга — установление максимально возможной  планомерности и пропорциональности в деятельности компании исходя из ее стратегических целей. Основная управленческая задача руководства компании (предприятия) при использовании планирования состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Эффективная реализация всех функций маркетинга на должном уровне малореальна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

 

Часть 1 Задачи, стоящие перед планированием в маркетинге

 

План оптимального распределения  ресурсов для достижения поставленной цели.

 

Отмечая важность планирования для  хозяйственной деятельности компании, известный английский ученый — специалист но управлению — К. Л. Хадсон пишет в своей книге «Организация и управление предприятием»: планировать — значит разработать схему будущей деятельности компании для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени, и далее, что планирование представляет собой преднамеренную попытку оказать воздействие, управлять размахом, скоростью и последствиями изменений.

 

Планирование — это  вид деятельности, связанные с  постановкой задач и действий в будущем.

 

Эффективное внутриорганизационное планирование предполагает необходимость соблюдения следующих основных принципов:

1. оно должно обладать необходимой гибкостью и адаптивностью, т. е. своевременно реагировать на изменения внешней среды предприятия;
2. планированием должны заниматься, прежде всего, те, кто будет затем претворять в жизнь разработанные планы;
3. уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия.

 

Связь между системой маркетинга и  планированием носит активный, двусторонний характер. Цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и на систему планирования. Вместе с тем реализация маркетинговой деятельности в определенной последовательности осуществляется во взаимоувязке с комплексной программой (планом) маркетинга. Проявлением плановости при реализации маркетинговых мероприятий являются разработка и реализация программы маркетинга, которая фактически представляет собой генеральный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Планирование в маркетинге направлено на решение следующих главных проблем:

1. определение целей (например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;
2. формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т. д.);
3. определение характера исходных данных, необходимых для планирования (состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т. п.);
4. определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).

 

Важнейшими составными частями плановой работы организации, осуществляемой на основе принципов и методов маркетинга, являются стратегическое планирование и планирование (составление плана) маркетинга.

 

Этапы разработки плана  маркетинга

 

Этап 1

Здравый смысл подсказывает, что компании, выходящей на рынок, надо предлагать первоначально те товары, которые она уже производит, а не пытаться торговать чем-нибудь новым. Естественно, этот традиционный для компании товар должен соответствовать требованиям потенциальных покупателей по своим потребительным свойствам; быть конкурентоспособным по этим показателям и цене; удовлетворять потребности, которые конкурирующие товары либо не удовлетворяют совсем (это наиболее желательный вариант), либо удовлетворяют недостаточно хорошо. Все эти положения будут раскрыты в дальнейшем достаточно подробно. Пока же мы предположим, что конкурентоспособный товар (или даже группа товаров) у нас имеется.

 

Этап 2

Прежде чем приступить к описанию следующего этапа, нужно сделать одно замечание. С точки зрения методологии следовало бы начать не с составления плана, а с этапов, этой процедуре предшествующих, — с анализа рынка, конкурентов и т. д. Однако в этом случае есть вероятность столкнуться с ситуацией — «из-за деревьев не видно леса». Все эти этапы имеют смысл только в контексте главной цели: планирования маркетинга и его контроля. Вот почему лучше пойти по следующему пути: сначала описать всю процедуру, вводя новые термины и лишь вкратце их разъясняя, чтобы представить полную картину, а потом подробно разъяснить содержание и смысл каждого этапа и каждого употребленного понятия.

 

Этап 3

«Предпланирование» — выбор рынков, на которых целесообразно работать (выходить или продолжать деятельность) с данным товаром.

Исходя из имеющихся товаров  и прогнозов рыночной обстановки (наверное, излишне упоминать, что оцениваются только реальные рынки, имеющие хотя бы минимальную перспективу), устанавливают задание каждому отделению компании: объемы продаж в физических единицах и денежном выражении (сбытовые квоты). Среди товаров выделяют обычно новые товары, еще не завоевавшие рынок, а потому требующие повышенного внимания, затем традиционные товары, пользующиеся устойчивым спросом, и, наконец, товары слабые, спрос на которые падает либо неопределенен в своих тенденциях. Не имеет значения, о дорогих или дешевых изделиях (услугах) идет речь: важно, что они различаются по степени новизны и тенденциям спроса.

 

Этап 4

Важный этап планирования — установление цен. Максимум и минимум приемлемой цены определяют при рассмотрении наилучшей стратегии маркетинга по каждому товару, в плане же маркетинговой деятельности определяют прейскурантные (объявляемые для всеобщего сведения) цены, а также скидки и надбавки, на которые следует идти во время переговоров, когда формируются контрактные цены. Для определения цены имеет первостепенное значение превышение спроса над предложением, затем собственные издержки (не только себестоимость, но и транспортные, страховые, таможенные и иные расходы), а далее цены, предлагаемые конкурентами; затевать, «войну цен» можно только после тщательного анализа того, к каким последствиям она приведет и не вызовет ли опасных убытков.

 

Этап 5

Объем отчислений на маркетинг по отношению к общему объему продаж — вопрос, который каждая компания решает самостоятельно, исходя из опыта конкурентов и соображений о том, какую роль играет деятельность службы маркетинга в достижении поставленных целей компании. Готовых рецептов на все случаи жизни нет, общим же правилом является то, что чем менее «серьезен» и более «массов» товар, тем большими должны быть отчисления на маркетинг (изучение рынка, формирование товарного ассортимента, товародвижение, реклама и стимулирование сбыта). Правильное распределение выделенных средств между этими отделами службы маркетинга требует анализа как опыта конкурентов, так и собственной практики. По сути, оно идет методом проб и ошибок (поэтому вредно как придавать ошибкам трагическое значение, так и упорствовать в них).

 

Этап 6

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть все частные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и отделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей такого ранга и не требуется. Они обязаны лишь помнить и учитывать в своей работе частные идеи и планы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планы обычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли и вообще рыночной деятельности (реклама, продвижение товара и т. д.). Непрерывность диалога, побуждение низших руководителей к инициативным предложениям, эффективное вознаграждение за такие предложения — действенный путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства. Между прочим (хотя это и не относится прямо к процедурам планирования), многие компании устраивают многодневные «экскурсии» для работников центрального управленческого звена за границу, где люди знакомятся с работой сотрудников иностранных филиалов компании, в неформальной обстановке проникаются спецификой работы на данном рынке, лучше начинают понимать трудности и запросы людей, работающих в филиале. Для руководителей же маркетинговых служб и маркетинговых подразделений считается обязательным хотя бы один раз в год побывать в иностранном филиале компании, чтобы воочию, а не по бумагам ознакомиться с состоянием дел. Той же цели (откровенные беседы и обмен мнениями в неформальной обстановке с высшим руководством) служат и периодически созываемые конференции сотрудников иностранных отделов.

 

Процедура планирования представляет собой не линейный, а  кольцевой, циклический процесс. Составлением плана маркетинга она отнюдь не ограничивается. Принятый наверху план должен иметь возможность изменяться в соответствии с поступающими снизу данными, корректироваться в соответствии с реальностями внешней среды маркетинга.

 

Часть 2

 

Необходимость стратегического  подхода к планированию маркетинга

 

Общепризнанным является положение о том, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности — одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. Без стратегического подхода к своей деятельности компания уподобляется кораблю без рулевого.

 

Стратегия — это генеральная  программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели (целей). Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что компания получает единое направление действий.

 

 

Исходя из указанного, смысл и  особенности стратегического планирования состоят, в следующем:

 

1. Оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач.
2. Ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения.
3. Позволяет руководству компании установить обоснованные приоритеты распределения ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.

 

Постоянные элементы процесса стратегического  планирования, не теряющие своей значимости при любом изменении его методологического  инструментария, — это формулирование целей, оценка состояния внешней среды и уровня конкурентоспособности собственных позиций, распределение ресурсов, составление конкретных планов и программ действий.

 

Оценка эффективности стратегических позиций компании на рынке осуществляется на основе следующих основных критериев:

1. контролируемая доля рынка организацией и относительный уровень этого контроля по сравнению с главными конкурентами;
2. возможность полного использования в данном стратегическом сегменте ключевых факторов маркетинговой и в целом общехозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья, энергии, дешевому кредиту, технические и производственные возможности, эффективные каналы сбыта и др.);
3. общие перспективы развития отрасли, в рамках которой намечается осуществление реализации стратегии (стадия жизненного цикла, перспективы ее технико-экономического развития, стабильность номенклатуры производимой продукции, уровень (интенсивность) конкуренции, возможность ее «омоложения»).

 

Основные причины неудач стратегического  планирования и хозяйственной деятельности компании в целом объясняются следующими обстоятельствами:

1. недопониманием сути стратегии: в чем состоит ее важность;
2. нечетким представлением о месте стратегии в общем процессе фирменного планирования;
3. слабым знанием технологии выработки стратегии;
4. неумением добиться такого положения, чтобы текущие вопросы решались в соответствии со стратегией и были ее составной частью.

 

Неэффективность планирования в целом, отмечаемая у отдельных зарубежных фирм, порождается такими причинами, как:

1. недостаточное внимание управляющих к стратегическому планированию в силу того, что актуальность проблем сегодняшнего дня заслоняет долгосрочную перспективу;
2. смешение исследовательской работы по планированию с самими планами. Чтобы исследование планирования переросло в план, необходимо принять решения, определяющие основные средства достижения целей и конкретные направления деятельности. Без этого нет плана;
3. планирование экспортного маркетинга неэффективно, когда решения по важнейшим вопросам планирования принимаются без предварительного определения (выработки) экспортной стратегии или же без учета общехозяйственной стратегии компании;
4. отсутствие ясных, практически достижимых, поддающихся контролю целей. Никакое планирование не может быть эффективным, если не известно точно, каков должен быть конечный результат;
5. упускается из виду или недооценивается важность условий, в которых осуществляется планирующая деятельность;
6. определение места стратегии в системе планов компании. Если стратегия не рассматривается как важнейшая интегральная часть плановой деятельности, она легко может быть представлена как определенная совокупность директив, не связанных с другими элементами планирования;
7. неэффективное планирование может быть и результатом неудачного формирования хозяйственной политики компании в целом. Без ясной и последовательной политики планы приобретают хаотичный, непоследовательный характер;
8. планирование страдает от недоучета фактора длительности периода (горизонта) планирования. Долгосрочное планирование — это, скорее, не планирование будущих решений, а планирование возможных последствий решений, принимаемых в настоящее время;
9. неспособность правильно оценить текущую или будущую ситуацию с точки зрения проявления критических и/или лимитирующих факторов.