Маркетинговое планирование

 

Таким образом, с учетом вышесказанного стратегическое планирование на фирменном уровне включает следующие главные элементы: постановку стратегических, т. е. крупных целей принципиального характера; оценку ресурсов и возможностей компании; анализ тенденций во внешнем (рыночном, технологическом, социальном, политическом) окружении; оценку альтернативных путей деятельности и определение стратегии на перспективу; подготовку детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценку и контроль на основе определенных критериев в свете намеченных целей и поставленных задач.

 

 

Структура плана маркетинга и последовательность его разработки

 

Иностранные специалисты так формулируют  конечные цели планирования:

1. координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве;
2. определение ожидаемого развития событий;
3. готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде;
4. сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций;
5. обеспечение четкого взаимодействия исполнителей;
6. сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей компании.

 

Обратим внимание, что в этом перечне нет требования «обеспечить выполнение плана», хотя планирование и является сутью маркетинга: выполнение плана обязано автоматически следовать вслед за тем, когда указанные в списке цели достигнуты с помощью плана маркетинга. Таким образом, в маркетинге планирование отнюдь не сводится к тому, чтобы обозначить на бумаге желательные цены. Планирование в маркетинге — это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение возможностей компании в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате следующих направленных действий компании, а также приведение возможностей компании в наилучшее соответствие с такими факторами рынка, которые не поддаются контролю компании.

 

В план маркетинга обычно включаются:

1. краткосрочные и долгосрочные цели компании;
2. результаты прогнозирования рынков;
3. маркетинговые стратегии деятельности компании на каждом рынке;
4. инструменты реализации маркетинговых мероприятий;
5. процедуры контроля выполнения плана маркетинга.

 

План должен обеспечить работу компании в современном динамичной, непрерывно изменяющейся и склонной к нововведениям обстановке

 

Поскольку многие исходные данные (в  частности, результат прогнозирования) имеют вероятностный характер, то план маркетинга является не «законом», а гибкой программой действий, для чего он имеет не один «жесткий» вариант, а как минимум три:

1. минимальный,
2. оптимальный
3. максимальный.

 

Минимальный — определяет деятельность при самом неблагоприятном развитии событий, оптимальный — при «нормальном», максимальный — при наиболее благоприятном. На этапе предварительной подготовки число планов может быть больше, важно уметь выбрать из них эти три.

 

Многовариантность плана существенно  отличается в маркетинге от директивно-распределительной стратегии, а потому разработка этого рода планов требует ломки устоявшихся стереотипов мышления и поведения — обстоятельство чрезвычайно сложное, но исключительно важное для успешной работы на рынке. Многовариантный план дает возможность гибко реагировать на изменения внешней среды, как поддающейся, так и не поддающейся нашему контролю, и приучает персонал к важнейшей маркетинговой мысли: не следует идти напролом там, где можно и нужно отыскать обходной маневр. Именно многовариантный план сводит к минимуму неправильные действия персонала при резком ухудшении или улучшении обстановки, особенно при возникновении чрезвычайных обстоятельств.

 

Руководства по маркетингу рекомендуют всегда помнить, что  обычно 20% покупателей (лиц, фирм, сегментов, рынков) обеспечивают около 80% суммы общих продаж и прибыли (то есть работает правило Парета). Желательно, чтобы в плане маркетинга были выделены эти ключевые 20% и чтобы на них было обращено максимум внимания. «Концентрироваться, а не распыляться» — лозунг, приносящий максимум успеха.

 

Планирование маркетинговой  деятельности

 

В международном маркетинге уже  давно принято периодически (1-2 раза в год) заниматься внутренней ревизией или ситуационным анализом, т. е. составлять своего рода «моментальную фотографию» деятельности компании в ее отношениях с внешним миром. Такой анализ позволяет оценить прошлую деятельность компании, рассмотреть ее достижения и неудачи, вскрыть причины тех и других, установить компетентность сотрудников и эффективность их работы, а также ответить на многие другие вопросы. Особенно необходим такой анализ для компании, которая получила возможность самостоятельной работы на внешнем рынке после долгого периода ориентации только на внутренний рынок.

 

Нужно с самого начала четко представлять себе, что анализ этого рода требует определенного времени и труда высококвалифицированных специалистов высшего ранга. Поручать столь ответственную работу рядовым исполнителям — значит получить не слишком достоверные результаты из-за огромных трудностей, с которыми сталкивается такой исполнитель при сборе и особенно оценке информации. Вместе с тем пренебрегать ситуационным анализом было бы столь же неразумно, как отказываться от основательной проверки своего автомобиля перед поездкой по горным дорогам неизвестной местности.

 

Ситуационный анализ, заключающийся  в ответах на несколько групп  вопросов, — первая ступень планирования деятельности компании. Дальнейшие ступени — это оценка полученной информации с точки зрения того, насколько обрисовавшаяся ситуация способствует или мешает фирме добиться успехов в достижении поставленных ранее целей. Затем принимают решение о новых целях (если необходимо сменить старые), выдвигают стратегию, определяют тактику и реализуют ее. Внутренняя ревизия — это добросовестная попытка проанализировать потенциал компании и пределы его возможного использования. Замалчивание недостатков и преувеличение положительных моментов могут только уменьшить ценность этого процесса.

 

Ниже представлен  перечень групп вопросов без комментариев.

 

1. Рынки. На каких рынках действует  компания? Какие из них основные для ее процветания? Каковы основные сегменты этих рынков? Каковы общая и импортная емкости каждого национального рынка по интересующему нас товару? Каковы емкости каждого сегмента? Каковы прогнозы развития этих емкостей?

 

2. Компании — покупатели наших товаров. К каким отраслям индустрии, сельского хозяйства, здравоохранения и т. д. они принадлежат? Как они относятся к товарам нашей компании? Что влияет на решения ответственных лиц о покупке? Каковы потребности, заставляющие покупать наш товар? Каковы перспективы изменения этих потребностей? Каковы перспективы изменения способов удовлетворения известных нам потребностей, определяющих покупку нашего товара?

 

3. Конкуренты. Каковы основные наши конкуренты — функциональные, видовые, межфирменные? Какие методы конкурентной борьбы они используют? Какую долю рынка они занимают? Каковы перспективы развития каждого вида конкуренции?

 

4. Внешняя среда, неподконтрольная нашей фирме. Какое влияние на нашу деятельность на том или ином рынке окажут существующие тенденции развития науки и техники? То же самое относительно тенденций изменения экономической ситуации в мире и в отдельных регионах и странах, интересующих нашу фирму. То же относительно тенденций изменения государственной политики и законодательства стран — импортеров наших товаров.

 

5. Контроль целей маркетинга. Каковы  краткосрочные и долгосрочные  цели компании? Увязаны ли они между собой и как? В какой форме выражены те и другие цели? Соответствуют ли они конкурентоспособности наших товаров, престижу компании в глазах покупателей, ее ресурсам и возможностям?

 

6. Контроль программы маркетинга. Какова глобальная (общая) стратегия  компании? Какова вероятность достижения целей маркетинга? Достаточно ли для этого выделенных средств? Как распределены ресурсы между различными рынками (сегментами) и товарами компании? Как распределены ресурсы между инструментами достижения целей — обеспечением товаров высокого качества, рекламой, продвижением товаров, системой товародвижения, сбытовыми сетями и т. д.?

 

7. Контроль обеспечения программы  маркетинга. Имеется ли годовой  план маркетинга? Какова процедура планирования? Имеется ли программа контроля? Проводится ли ситуационный анализ? Собирается ли маркетинговая информация на различных рынках?

 

8. Контроль организации маркетинга. Имеется ли квалифицированный  управляющий по маркетингу? Какова квалификация других сотрудников маркетинговой службы? Ведется ли их профессиональная подготовка и переподготовка? Стимулируется ли их инициатива? Как распределена ответственность за реализацию маркетинговых мероприятий? Понимает ли персонал концепцию маркетинга? Применяет ли выводы и рекомендации, следующие из нее?

 

9. Товары. Каковы основные товары компании? На какой стадии жизненного цикла находится каждый товар? Какова конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и сегменте? Как и почему следует расширять или сокращать ассортимент? На какие рынки и сегменты следует ввести новые товары и почему? Какие товары следует снять с производства и почему?

 

10. Контроль ценовой политики. Насколько  цены отражают издержки, спрос,  конкурентоспособность товара? Какова вероятная реакция покупателей на повышение или понижение наших цен? Как относятся покупатели к установленным нами ценам на товары? Используется ли нами политика стимулирующих цен? Как действует компания, когда конкуренты снижают цены?

 

11. Контроль системы товародвижения. Где находятся склады товаров  и запасных частей? Как выглядит  транспортировка товаров нашей компании? Какова процедура обработки поступивших заказов? Каковы издержки процесса товародвижения?

 

12. Контроль организации сбыта.  Соответствует ли торговая сеть  поставленным целям компании? Соответствует ли численность персонала потребностям в достижении этих целей? Специализируется ли персонал по рынкам и товарам? Каков уровень подготовки этих работников? Как определяются предполагаемые объемы продаж? Как оцениваются результаты работы торгового персонала?

 

13. Реклама. Какие цели поставлены перед рекламой? Как соотносятся эти цели с целями компании? Сколько выделяется на рекламу средств? Как расценивают покупатели качество изображений и текстов нашей рекламы? Какими основаниями пользуются работники отдела рекламы при выборе средств ее распространения? Есть ли связь между активностью рекламной работы и изменениями объемов сбыта и прибыли? Имеется ли у рекламы фирменный стиль?

 

14. Продвижение товара. Есть ли  программа продвижения и какова  она? Каковы результаты ее реализации? Какие приемы стимуляции сбыта используются? Какова эффективность каждого?

 

Ответы на вопросы должны быть обоснованными (т. е. не представлять собой «мнение») и развернутыми, ибо от качества ответов зависит в конечном счете эффективность анализа и верность принимаемых на его основе решений руководства.

 

 

Часть 3

 

Ограничения в стратегическом развитии лекарственного средства.

 

1. Настоятельная необходимость непрерывного технического перевооружения фармпроизводств.
2. Введение стандартов Надлежащей производственной практики, что повышает качество продукции (GМР). За счет внедрения международных стандартов качества таблеточная и капсульная продукция соответствует зарубежным аналогам и может конкурировать с ними по цене.
3. Обеспечение производств высококлассными специалистами. Введение с этой целью курсов переподготовки и перепрофилирования кадров и обеспечение производств специалистами и новейшим оборудованием минимализирует брак (стоимость некоторых субстанций достигает тысяч долларов за грамм).
4. Обеспечение высококачественной охраны здоровья, что приводит к нарастающим трудностям по обеспечению расходов на медицинскую помощь.
5. Наличие «фармацевтических джунглей». Основу современной фармакотерапии составляют 3-3,5 тыс. субстанций, а ЛС - до 300 тыс. наименований. В этой номенклатуре много дублирующих, терапевтических аналогов, незначительных модификаций известных молекул.
6. Эффективность использования ЛС. В настоящее время одной из наиболее актуальных проблем здравоохранения являются проблемы, которые связаны с нерациональным потреблением ЛС, повышенными расходами общества на их оплату, конфликтом между приоритетами здравоохранения и промышленности, в особенности из-за цен на ЛС. Для преодоления этих проблем на государственном уровне раз рабатывается документ, определяющий приоритетные цели в сфере лекарственного обеспечения и основные пути их достижения - национальная лекарственная политика (НЛП).
7. Обеспечение доступности лекарственных средств. Всемирная организация здравоохранения рассматривает доступность лекарственных средств как одно из основных прав человека. По данным ВОЗ около 30% населения мира не имеют регулярного доступа к основным лекарственным средствам. Даже в богатых странах для отдельных категорий граждан эта проблема достаточно острая. Практически во всех странах мира со средним уровнем ВВП на душу населения льготы распространяются только на аппретированные категории населения и больше половины расходов на лекарственные средства оплачивает сам пациент. Разница в уровне расходов на лекарственные средства между бедными и более богатыми странами - от 10 до 600 долларов в год. Поэтому очевидно, что наиболее кардинальное решение проблемы доступности лекарственных средств лежит в сфере экономического развития и роста благосостояния населения.
8. Разработка отдельных Перечней для различных видов медицинской помощи на основании принципов доказательной медицины и экономической эффективности. Особо следует отметить, что большой объем высокозатратной стационарной медицинской помощи в существенной мере может определяться проблемами доступности лекарственных средств при амбулаторном лечении. В этом плане наиболее рациональный путь - широкое внедрение стационарозамещающих технологий с бесплатным предоставлением лекарственных средств при их использовании. Причем внедрение таких технологий эффективно в тех случаях, когда оно сопровождается адекватным сокращением объемов стационарной медицинской помощи с круглосуточным режимом госпитализации. Иначе это будут стационародополняющие технологии, которые на практике не оказывают существенного влияния на рациональность распределения ресурсов в системе здравоохранения.
9. Ценовая доступность лекарственных средств.
10. Высокая наукоемкость. Фармацевтический бизнес относится к наиболее наукоемким и высокотехнологичным отраслям. Именно это заставляет обращать особое внимание на обучение персонала, занятого в фармацевтической сфере, причем не только при разработке и производстве лекарственных средств, но и при реализации. Требуется совершенствование научного обеспечения, развитие фундаментальной и прикладной, в т.ч. отраслевой фармацевтической науки, повышение доли наукоемкой продукции в общем объеме фармацевтического производства,
11. Профессиональная подготовка. В соответствии с мировыми тенденциями в Республике Беларусь воз растает значение провизора как лекарствоведа, дающего современные консультации как врачам, так и населению.
12. Создание условий для разработки современных генерических и инновационных (оригинальных, в первую очередь, экспортоориентированных лекарственных средств, субстанций и готовых лекарственных средств на основе биотехнологий, создание единого отраслевого научно-производственного центра.
13. Оптимизация системы реализации фармацевтической продукции, втом числе путем создания единого логистического центра.