Маркетинговые стратегии

Компании, недавно появившиеся на рынке, стремятся занять позицию «повыше», поэтому им приходится выбирать наступательные стратегии. Преимущество новичка заключается в том, что у него есть конкретные цели, направленные на развитие своей фирмы, и он всеми усилиями стремится их достичь, а фирма - «старичок» уже достигла определенного уровня, успокоилась и в большинстве своем не предпринимает решительных действий. Выделяют несколько стратегических целей фирмы, в соответствии с которыми вырабатываются определенные стратегии [12, 68]:

• наступление на позиции лидера рынка;
• атака на близкие по размерам компании-конкуренты;
• нападение на небольшие местные и региональные компании.

После того, как фирма определилась с целями, можно выбирать стратегию  действий:

• фронтальное наступление – наносится сильный удар по основным силам конкурента: по его продукту, рекламе и целям. Выигрывает «сражение» обычно тот, у кого больше человеческих и денежных ресурсов, притом больше как минимум в три раза. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но здесь необходимо, чтобы противник не мог ответить тем же и убедить потребителей, что ваш товар не хуже, но дешевле.
• фланговое наступление: представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером, либо определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.
• попытка окружения: подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.
• обходной маневр: предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.
• партизанская война – заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Хоть эти атаки и небольшие, требуют достаточно огромных затрат, и следует учитывать то, что конкурент может ответить на эти провокационные атаки контрнаступлением.

И, наконец, в зависимости от занимаемой компанией позиции на рынке выделяют лидеров, претендентов, последователей и компании, оперирующие в нише. В соответствии с позицией выбирают и стратегию фирмы [13, 105]:

• лидер владеет большей долей рынка определенного товара. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик.
• претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, используя все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.
• к последователям относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

Также можно выделить маркетинговые стратегии, зависящие от динамики потребительского спроса:

• конверсионный маркетинг - спрос негативен, необходимо его создавать;
• стимулирующий маркетинг - спрос отсутствует, следует его создавать;
• развивающий маркетинг -  превращение потенциального спроса в реальный;
• ремаркетинг - спрос снижается, необходимо его восстановить;
• синхромаркетинг - спрос колеблется, необходимо его стабилизировать;
• поддерживающий маркетинг - спрос соответствует предложению нужно его поддерживать;
• демаркетинг – спрос чрезмерен, необходимо его снизить;
• противодействующий маркетинг – спрос иррационален, нужно свести его к нулю.

Таким образом, виды маркетинговых  стратегий различны, интересны и  эффективны – каждая по своему, но все  они основаны на сегментации, дифференциации и позиционировании.

 

 

 

3. Методы  разработки маркетинговых стратегий. SWOT-анализ

как ключевой этап разработки маркетинговой  стратегии

 

В маркетинге для выбора стратегий маркетинга разработаны определенные матрицы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим наиболее известные из них.

Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в конце 60-х годов [13, 106].

Предприятие описывается с помощью  портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц.

Стратегическое положение этих производственных единиц представлено на рис. 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Матрица БКГ

 

Матрица образована характеристиками - доля рынка, рост рынка. По позиции  в матрице различают четыре основных типа СПЕ.

1) СПЕ, расположенные в правом  верхнем углу матрицы, получили  название «знаки вопроса». Речь  идет о продуктах, находящихся  в начальной фазе жизненного  цикла. Они обещают высокие  темпы роста, но имеют небольшую  долю рынка. Поэтому с помощью  наступательных стратегий и больших  инвестиций стараются добиться  увеличения доли рынка. Поддержка  этих продуктов необходима и  потому, что и в будущем нужны  продукты, приносящие большую прибыль.

2) СПЕ, расположенные в левом  верхнем углу, «звезды», находятся  в фазе роста жизненного цикла  товара. «Звезды» приносят определенную  прибыль, которая, однако, может  уходить на укрепление их собственной  позиции на рынке. При замедлении  роста «звезды» превращаются  в «дойных коров».

3) «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зрелости. Большая  доля рынка обеспечивает высокую  прибыль, приносимую этими продуктами.

4) «Хромые утки (собаки)» относятся  к фазе насыщения и дегенерации  товара. Они не имеют ни большой  доли рынка, ни высоких темпов  роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знак вопроса» или «звезды».

Следующая матрица – Ансоффа, она  была рассмотрена в пункте 1.1

SWOT анализ является главным инструментом, методом при разработке маркетинговых стратегий.

SWOT анализ представляет собой краткий документ, в котором:

• отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду. Пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон предприятия представлен в табл. 7.1;
• анализируются реальные возможности;
• вскрываются причины эффективности (убыточности) работы;
• анализируется соотношение преимуществ и недостатков предприятия и конкурентов;
• определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды.

На основе данных SWOT анализа составляется матрица SWOT (табл. 1). Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, выявленные по результатам составления табл. 1. В верхней части матрицы выделяются два раздела – возможности и угрозы.

 

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. 2. 3 …	Угрозы 1. 2. 3. …
Сильные стороны 1. 2. 3. …	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые  стороны 1. 2. 3. …	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

На пересечении разделов образуются четыре поля, для которых следует  рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

«СИВ» – сила и возможности. Для  таких пар следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон предприятия для того, чтобы  получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

«СИУ» – сила и угрозы. Стратегия  должна предполагать использование  сильных сторон предприятия для  устранения угроз;

«СЛВ» – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы предприятие  могло использовать появившиеся  возможности для преодоления  имеющихся слабостей;

«СЛУ» – слабость и угрозы. Стратегия  должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся  угрозу.

Данный анализ является самым эффективным  при разработке маркетинговых стратегий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ  МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «САНАТОРИЙ ИМ. ЧЕРНЯХОВСКОГО»

 

2.1 Анализ маркетинговой среды и положения на нем ООО «Санаторий им. Черняховского»

 

Санаторий осуществляет свою деятельность в соответствии с лицензией  № ЛО-46-01-000162 от 24 января 2009 года, выданной Комитетом здравоохранения Курской  области. Срок действия лицензии до 24 января 2014 года.

История санатория начинается с 1955г., когда приказом Центрального совета по управлению курортами профсоюзов был открыт Дом отдыха им. Черняховского, с 1976 года был перепрофилирован в  пансионат им. Черняховского, а с  мая 1995 – в санаторий им. Черняховского.

Санаторий расположен на южной  окраине г. Курска (в 2 км ) на левом побережье р. Сейм. На площади 20 гектаров земли заложен в виде «естественного леса и «регулярного парка» еще в начале ХХ в. князем Березовским. В настоящее время имение является государственным памятником природы Курской области – «Парк Березовского». Парк содержит более 50 видов различных естественных и уникальных для Курской области деревьев и растений. Период работы: круглогодично. Адрес: 307024, Курская область, Курский район, п/о Рышково. Путь следования: поездом до станции Курск, далее автобусом № 15, троллейбусом № 7 до санатория (в дни большого заезда подается санаторный автобус).

На официальном сайте санатория: http://san-chern.narod.ru, помимо полной информации о санатории им. Черняховского, можно посмотреть фотографии санатория, а также имеются необходимые контакты для связи и заказа путевок.

Основной медицинский  профиль санатория - заболевания  нервной системы, заболевания костно-мышечной системы. Компетентный персонал медицинской службы санатория поможет пройти курс оздоровления, сочетающийся с отдыхом. Приём детей: принимаются с 3-х лет.

Санаторий Черняховского  − не только замечательный уголок природы, но и результат целенаправленной деятельности, а это − удобные, уютные спальные корпуса, лечебно −  диагностические отделения, место  досуга.

Организационно-правовая форма  предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

Цель предприятия –  удовлетворения потребностей населения  в сфере охраны здоровья, для предоставления санаторно-курортных и других услуг, связанных с санаторно-курортной  деятельностью, и с целью получения  прибыли. Медицинский профиль предприятия  определен как специализация  на лечении и реабилитации больных  страдающих болезнью  органов кровообращения, нервной системы и опорно-двигательного  аппарата.

Санаторий оказывает квалифицированную лечебно-оздоровительную помощь, реабилитации больным, перенесших острое нарушение мозгового кровообращения и инфаркт, обеспечение санаторно-курортного лечения и отдыха, санитарно-эпидемиологического благополучия населения.

Санаторий принимает на лечение и отдых взрослых и  родителей с детьми и предлагает санаторно-курортное лечение на 21 день. По штатному расписанию в здравнице работает 147 человек. В настоящее время санаторий является круглогодичным курортным учреждением по лечению больных с заболеваниями органов кровообращения, неврологического профиля и с нарушениями опорно-двигательного аппарата.

К категории бесплатно  оздоравливающихся относятся ветераны войны, труженики тыла, лица, имеющие  профессиональные заболевания, дети из малообеспеченных семей, детских домов  и интернатов.

В настоящее время в  санатории сложилась линейно-функциональная организационная структура, которая представлена в Приложении А.

К функциональным подразделениям относятся бухгалтерия, планово-экономический  отдел, отдел кадров, отдел реализации путевок. Первые два отдела находятся в подчинении главного бухгалтера, остальные подчиняются непосредственно генеральному директору.

В рамках организационной  структуры всю полноту власти берет на себя генеральный директор (главный врач) ООО «Санаторий им. Черняховского»» Волобуев И.В. Волобуев И.В. возглавляет санаторий имени  И.Д.Черняховского с апреля 1999 года.