Маркетинг, организация продаж и выполнения консалтинговых проектов

3. Подход к решению: может использоваться общеизвестный, стандартный подход к выполнению задания. И в этом нет ничего плохого. Приведем, пример из другой профессии: «когда пациент находится на операционном столе под ножом хирурга, он предпочитает, чтобы специалист пользовался стандартным, хорошо проверенным методом». С другой стороны, консультанты не должны попадать в ловушку, подгоняя проблемы клиента к своим решениям. Инновация, следовательно, не является непременным условием и должна применяться разумно.

     Консультант может использовать стандартный  подход к развитию системы управления запасами, но быть новатором при  внедрении решений с тем, чтобы  добиться лучшей работы всей команды исполнителей.

4. Программа требуемых работ. Здесь мы вплотную приближаемся к стадии планирования и на этом этапе уже должны быть описаны основные задачи, хотя бы в общих чертах. Техническое задание может распадаться на ряд отдельных этапов работы, оно состоит из:

     - определение характеристик новой  системы;

     - доставка и установка нового  оборудования;

     - параллельная работа в условиях  новой и старой систем;

     - завершение перехода на новую  систему.

     На  этом этапе консультант должен объяснить клиенту, что он будет получать за свои деньги, т.е. какие поставки, когда он должен ожидать их, например, когда будет спланирована новая система, когда будет отчет по ней и какие в нем будут затронуты вопросы и т.п.

5. Краткое изложение ожидаемого эффекта от выполнения проекта. Это особенно относится к письменным предложениям, которые могут использоваться для продажи концепции проекта, а также услуг данной фирмы коллегам её клиентов. Так, в своем предложении консультант может определить сокращение потребности в оборотном капитале и последующем накоплении выплачиваемых процентов в результате сокращения уровня запасов.
6. Требуемые ресурсы. Здесь речь должна идти о затратах рабочего времени консультанта и размере гонорара. При многоступенчатом проекте размер последующих этапов может зависеть от первого, но даже при этом, в целях бюджетирования полезно обратить внимание клиентов на их будущие расходы. Так как почти все консалтинговые проекты требуют участия штатного персонала клиента, следует обратить внимание и на требуемые со стороны клиента ресурсы.

     Набросок  плана работ в общих чертах также может быть включен в  предложение, но для данного примера, предположим, что детальное планирование осуществляется сразу после этапа  предварительного исследования, когда  будет разработана конкретная программа работ и с привязкой к календарю.

     Консультанту, вероятно, потребуется доказать, что  он достаточно квалифицирован для выполнения подобной работы. Речь может идти, например, об академическом уровне его квалификации, но в большинстве случаев вопрос касается наличия у него соответствующего практического опыта. Данный консультант, например, может перечислить подобные проекты, которые он выполнял, в которых рассматривались и вопросы развития систем управления запасами. Большая фирма консультантов может дать краткий перечень выполненных работ и добавить к этому краткие характеристики консультантов, которые будут работать над этим конкретным заданием. Характеристика должна быть не обычной, а максимально приближенной к ближайшему проекту, чтобы показать, что каждый консультант имеет достаточную квалификацию для работы над этим проектом. Необходимость наличия практического опыта выполнения подобных заданий и знание сферы бизнеса будет зависеть от характера выполняемой консультантом работы. Однако, во всех случаях клиенты могут задать столько вопросов, сколько сочтут нужным для того, чтобы убедиться, что фирма и/или консультант имеют соответствующий опыт и уровень профессионализма. Уважающие себя консультанты или консалтинговые фирмы в равной степени заинтересованы в хорошем выполнении работы – если они не сумеют сделать это, они потеряют свою репутацию. Одна плохо выполненная работа может стоить 100 хороших.

     Рекомендации  других клиентов могут быть весьма полезны новым клиентам для подтверждения надежности консультанта. Высокорискованные проекты ни при каких обстоятельствах не будут поручаться первому встречному консультанту, а лишь такому, которому клиент полностью доверяет.  

     2.3.4 Превращение предложения в контракт

     Предложение является основой контракта между клиентом и консультантом и в этом смысле должно содержать ответ на следующие вопросы:

     - работа, которую должен выполнить  консультант, и поставляемые товары, а также, и работа, которая выполняться  не будет; 

     - ресурсы, которые должен обеспечить клиент;

     - график выполнения работ и продолжительность проекта в целом;

     - принципы оплаты работы.

     Иногда  некоторые из этих аспектов могут  быть пересмотрены в ходе проекта. Если так происходит, то необходимо это  закрепить документально, например, в письме клиенту, подтверждающим их.

     Необходимо  также оговорить такие условия  заключения договора, как то:

     - как долго данное предложение  остается в силе: консультант, возможно, захочет пересмотреть смету оплаты, если клиент не принимает решение о начале работ в течение 6 месяцев, или если консультанты, первоначально назначенные на проект, уже не работают там;

     - что включено в стоимость: включены  ли накладные расходы и налог  на добавленную стоимость или  они разделены? Кто будет обеспечивать  секретарские и другие услуги: клиент или консультант? Если последний, то будет ли назначена за них отдельная оплата?

     - могут ли ставки гонорара пересматриваться  в ходе выполнения проекта; 

     - условия оплаты;

     - условия расторжения контракта  по желанию одной из сторон.

           В наше неспокойное  время хорошо бы внести еще и статью о непризнании ответственности  за то, что какие-то особые результаты не были достигнуты (за не достижение определенных результатов) и за любые возможные  связанные с эти потери клиента. Обеспечит ли это полную защиту – спорный вопрос, но, по крайней мере, поможет устранить любую двусмысленность в этом вопросе. Некоторые специалисты, например, архитекторы, не могут вносить такие условия, но консультанты по вопросам управления могут и, вероятно, совершенно справедливо, так как большая часть их работы зависит не только от них, но и от эффективного сотрудничества с ними всего персонала клиента. Консультант редко может гарантировать получение расчетного эффекта от проекта и письменные предложения должны отражать это, например, используя слово «возможно» вместо слова «обязательно». Кроме того, клиент, возможно, захочет иметь некоторые гарантии соблюдения конфиденциальности.

     Другие  статьи могут касаться вопроса авторских  прав, патентного права, роялти и других вопросов, связанных с защитой интеллектуальной собственности, других ограничений в отношении консультанта, таких как получение работы у клиента, или выполнение подобной работы для других клиентов в том же секторе. Совершенно неэтично со стороны отдельного консультанта заниматься разработкой маркетинговой стратегии для компании с определенным ассортиментом продукции, проделав только что то же самое для ее основного конкурента.  

     2.3.5 Кто будет выполнять проект

     Если  консультант, который занимался  организацией заключения сделки, будет участвовать и в осуществлении проекта, то проблем с передачей технического задания не существует. В некоторых же случаях, особенно в больших фирмах, может возникнуть необходимость передачи технического задания от продавца исполнителю.

     Одним из «смертных грехов» консультантов, о котором чаще всего говорят  клиенты, является большой разрыв между  впечатляющей компетенцией старшего консультанта, который выиграл право заключить  контракт, и консультантом, который  выполняет работу. Энтони Джей в своей статье «Оценивайте себя как клиента», опубликованной в Harvard Business Review (1997) писал:

     В 50-х годах в Лондоне был известный  консультант по вопросам управления, чье грубое лицо, густые брови, глубокое понимание проблемы и проницательность действовали почти гипнотически неотразимо на совет директоров больших корпораций. Но как только компания попадалась на крючок, его больше никогда не видели. И следующие 18 месяцев офисы компании были наводнены толпами студентов школ бизнеса, завершающих свое образование в области менеджмента за счет корпорации.

     Если  все-таки должна состояться передача технического задания, то часть этого процесса должно быть введение исполнителя в  курс дела о клиенте и существе задания. Несколько лет назад  одному специалисту пришлось начать работу над проектом с абсолютно неадекватного инструктажа; самое главное, он не знал, что именно хочет получить от него президент фирмы-клиента. Во время их первой встречи произошел следующий обмен репликами:

     Специалист: (в поисках информации)

     «Я  бы хотел узнать, как Вы видите мой  вклад в этот проект».

     Президент: (совершенно не пытаясь помочь)

     «Я  бы хотел, чтобы Вы использовали все  свои знания и опыт, чтобы помочь нам».

     К счастью, все, в конце концов, выяснилось без всяких последствий, но хорошая инструкция помогла бы избежать этот опасный момент. Конечно, проблемы передачи технического задания сводятся не только к недостаткам инструктажа, но также к тому, что:

     - консультанту предстоит выполнять  проект в рамках такого подхода, который знаком и нравится консультанту-продавцу, но который малосимпатичен консультанту как исполнителю;

     - после более глубокого анализа  консультант может обнаружить, что  ситуация полностью отличается  от той, какой она представлялась, когда проект только задумывался.

     Вывод простой: консультант, который заключил договор, должен находиться в тесном контакте с исполнителем. 

     Заключение 

     В курсовой работе были раскрыты и упорядочены  понятия: консультационной услуги, как  продукта консультационной деятельности. Охарактеризован процесс маркетинговой деятельности предшествующий заключению, сделки. В работе описан метод формирования правильной психологической установки, при подходе к маркетингу и продажам консалтинговых проектов. Показан способ организации выполнения консалтингового проекта: проведение предварительного исследования, работа с клиентом, подготовка предложения, превращение предложения в контракт.

     Из  исследования актуальной темы курсовой работы нужно отметить, что решение о консалтинге принимают собственники фирм. Это узкая аудитория, и не надо пытаться привлечь ее через статьи в таких изданиях, как «МК» и т. п. Также полезно проводить публичные исследования по проблемам малого и среднего бизнеса. Компания может делать их на свои собственные средства, затем рассылать их всем клиентам и тем самым завязывать контакты.

     Потребность в консалтинговых услугах не зависит  от формы собственности организации  или вида бизнеса. Спрос на услуги консультанта определяется не типом  собственника, а прежде его реальными потребностями предприятия в услугах такого рода и, конечно же, деловыми качествами менеджеров данного предприятия. Не следует пытаться продавать клиентам то, что есть в пакете услуг консалтинговой компании. Компания должна демонстрировать свою компетенцию в решении тех проблем, симптомы которых их клиенты видят сами. При этом надо делать ставку на организации, чей бизнес растет. Сегодня на рынке отчетливо виден спрос на услуги консультантов со стороны тех предприятий, во главе которых стоят сильные менеджеры, осознающие ценность профессиональной консультационной помощи. Консультант ценен не просто тем, что выполняет разовый проект, а тем, что помогает предприятию наладить эффективную самостоятельную каждодневную работу. В связи с этим предприятия в первую очередь нуждаются в комплексной реструктуризации, основной упор в которой делается на создание стратегии и реформировании бизнес – модели, на постановку процедур регулярного менеджмента, на формирование системы финансового управления и управленческого учета, на постановку маркетинговой деятельности компании. Из исследования данной работы, стало ясно, как именно маркетинговая деятельность приводит к продаже консалтинговых услуг, для чего вообще нужны консультационные компании и что они могут дать своим клиентам, как они помогают развиваться компаниям, пользующимся их услугами.