Место службы маркетинга в системе управления предприятием

Роль службы маркетинга на предприятии очень четко отражена в известной книге Медведева П.М. «Организация маркетинговой службы с нуля» (СПб.: Питер, 2005. 20 с.), где автор говорит, что бизнесу для выживания и развития необходимо прилагать регулярные маркетинговые усилия, ведь одно-единственное маркетинговое действие вряд ли сможет решить все проблемы предприятия в условиях постоянной конкуренции. Также, автор утверждает, что если маркетинговая работа выполняется системно, то руководитель бизнеса может смело ожидать полезных результатов (повышение удовлетворенности клиентов за счет улучшения их обслуживания, выход на новые рынки раньше конкурентов, повышение качества существующей продукции, выбор оптимальной цены продукции (услуг), точное ценообразования и минимизация товарных запасов, грамотное позиционирование, повышение эффективности рекламы, повышение качества работы организации в целом).

Маркетинг — мероприятие важное для каждого предприятия, но очень дорогое. За сбор информации, продвижение товаров часто необходимо платить очень большие деньги. Поэтому надо всегда придерживаться золотой середины в расходах на маркетинг и соответственно в его объемах. Обычно затраты на маркетинг, включая затраты на рекламу, составляют 5-10% от общего оборота. Слишком мало затрат на маркетинг — отсутствие информации и, как следствие, серьезные ошибки и снижение оборотов. Слишком большие затраты на маркетинг — не хватит рентабельности для окупаемости. Стоимость добычи информации не должна превышать ценность самой информации.⁸

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Виды организации маркетинговых служб предприятий

Существует много схем организации  отдела маркетинга (функциональная, организация  по географическому признаку, по товарному  производству, по рыночному принципу и по товарно-рыночному принципу). Принципы построения определяются, прежде всего, отношением руководства предприятия  к службе маркетинга, оценкой значимости и степенью использования маркетинговых  исследований для организации управлением  предприятия. Принципы построения определяются, прежде всего, отношением руководства предприятия к службе маркетинга, оценкой значимости и степенью использования маркетинговых исследований для организации управлением предприятия (рисунок 5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5 - Определяющие факторы, влияющие на выбор оптимальной 

структуры организации

Оптимальная структура и форма  организации маркетинга зависит  от различных факторов и условий  ситуации, в которых находится  предприятие (товарный ассортимент, сегменты рынка, отраслевая направленность деятельности).

Маркетинговая работа требует организации особой службы на предприятии. Бывают различные  виды организации службы маркетинга: функциональная, отраслевая, товарная, рыночная и матричная. Далее будут рассмотрены плюсы и минусы каждой организации.

Функциональная организация  службы маркетинга — ответственность  за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное  лицо или группу лиц. При такой организации вице-президент фирмы, ответственный за маркетинг, координирует и контролирует деятельность подразделений фирмы, осуществляющих следующие функции: изучение рынка, планирование производства, сбыт (включая рекламу и продажи) (рисунок 6).

 

 

Рисунок 6 – Функциональная структура 

Функциональная  организация (ФО) эффективна, если производственная и сбытовая деятельность фирмы постоянна  и однообразна. ФО непригодна для  решения принципиально новых  проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию. Пользователями ФО являются небольшие фирмы, выпускающие  один или ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию  на малом рынке (сегменте рынка). ФО применяют и крупные фирмы, производящие товары, уникальные по их техническим  характеристикам.

Товарная  организация службы маркетинга — весь маркетинг разделен по отдельным товарам, товарным группам (рисунок 7).

 

 

 

 

Рисунок 7 - Товарная структура

При товарной организации (ТО) по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий  с подразделением сотрудников, выполняющих  все функциональные задачи маркетинга по данному товару. ТО особенно эффективна, когда требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому фирмой товару значительно отличаются друг от друга или объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.

Товарно-функциональная организация  службы маркетинга — сочетание функционального  и товарного подходов: работники  специализируются на выполнении отдельных  функций по каждому товару и координируют свои действия.

Рыночная  организация службы маркетинга — маркетинг разделен по отдельным рынкам (в том числе и географическим) или по отдельным сегментам рынка (рисунок 8).

 

 

 

 

Рисунок 8 – Рыночная структура

Применение  рыночной организации (РО) по географическим рынкам эффективно, если предприятие  производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, отличающихся друг от друга по условиям реализации. Поэтому в реальной маркетинговой практике часто используют рыночно -функциональную организацию, иногда ее называют регионально-функциональная организация (РФО). Ее разновидностью является сегментная организация (СО).

Отраслевая организация службы маркетинга — дает возможность наиболее полно, путем соответствующей организации каналов сбыта, ценообразования, упаковки, технического обслуживания и т.д. учесть особенности разных групп потребителей (рисунок 9).

 

 

 

Рисунок 9 – Отраслевая структура

Матричная структура управления маркетингом используется, когда  фирма реализует несколько товаров  на нескольких рынках, либо реализует  товар на нескольких рынках с разной отраслевой специализацией. При этом на каждом рынке существует несколько  групп, занимающихся различными товарами (рисунок 10).

 

 

 

Рисунок 10 – Матричная структура

Таким образом, существует множество вариантов  организации службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и слабые сторон. Выбирая тот или иной вариант, следует помнить о двух основных правилах:

Первое  правило заключается в том, что  структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, при прочих равных условиях, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех.

Второе  правило гласит, что число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться, и наоборот.

Масштаб маркетинговой службы предприятия  должен соответствовать его размерам и результатам работы⁹.

Если принять во внимание возможные различия в размере  ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой  в виде некого стандарта для всех предприятий¹⁰.

 

 

 

 

 

 

 

 

III. Этапы создания службы маркетинга на предприятии

Успешное   функционирование    маркетинговой    службы    предприятия предполагает комплексную деятельность  экономического,  валютно-финансового, планирующего,  технико-производственного,  сбытового  и   исследовательского характера, что предопределяет  высокие  требования  к  уровню  теоретической подготовки персонала этой службы¹¹.

На данном этапе курсовой работы необходимо рассмотреть вопросы, связанные с целесообразностью формирования службы маркетинга.

При создании службы маркетинга на предприятии необходимо определить, какое место будет занимать служба маркетинга в структуре организации, как она будет взаимодействовать с другими службами, обозначить функции отдела маркетинга, образование и численность сотрудников службы маркетинга, определить материальную базу и принципы формирования маркетингового бюджета¹².

В  «книге директора по маркетингу» (СПб.: Питер, 2006. 39 с.) Иванова Л.А. кратко описаны этапы создания службы маркетинга и даны четкие указания директорам по маркетингу, также, там предоставлена программа деятельности на первых этапах работы (рисунок 11).

 

 

 

        

Рисунок 11 – Этапы создания службы маркетинга на предприятии

Поскольку работа в службе маркетинга очень сложна и во многом определяет эффективность работы, то рекомендуется в эту службу принимать  профессионалов и назначать им высокие  оклады и льготы¹³. Существует шесть вариантов как заполучить в компанию хорошего маркетолога (рисунок 12).

                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 12 – Варианты заполучения маркетолога в компанию

Наиболее распространенный сегодня, и менее конструктивный путь – это вариант номер 2 – «переманить» маркетолога у конкурентов. Этот шаг влечет за собой наихудшие последствия. Первое заключается в ухудшении отношений с конкурентом, что может значить, что конкуренты, в свою очередь, получили от вас четкий сигнал – «переманивание» сотрудника вы рассматриваете как нормальную тактику, в рамках вашей бизнес - этики. Второе последствие – неоправданный рост затрат на оплату труда. Сегодня, для того, чтобы привлечь ценного специалиста из другой компании, ему нужно предложить на 20-25 % больше, чем он зарабатывает. И это при том же объеме работы и той же отдаче. После третьего перехода, зарплата такого сотрудника возрастает в два раза. Последствие номер три – вы получили ценного, но совершенно нелояльного специалиста. Также, есть угроза, что через год-полтора он уйдет от вас к следующему участнику рынка, прельстившись еще большей заработной платой. Самый лучший способ, по мнению Игоря Березина – президента гильдии маркетологов и Сергея Исакова – директора по стратегическому развитию «Русской школы Маркетинга», это вариант номер 4 – взять специалиста из своей компании и обучать его – отправить на краткосрочные программы, семинары и курсы повышения квалификации, но, этот способ рискован. Первый из них состоит в том, что после того как мы «вырастили» (за свой счет) специалиста, его ценность на рынке существенно повышается. При российском менталитете, такого специалиста можно лишь повышая ему заработную плату и продвигая по служебной лестнице, что не может продолжаться долго.

Заработная плата маркетолога  должна соответствовать его навыкам. Так, например, по данным интернет-сайта  Rabota.ru, зарплата маркетологов в Москве по сравнению с другими городами России выше в полтора раза. Минимальный оклад в столице - 20 000 руб. Такую зарплату получают начинающие специалисты и ассистенты маркетологов. Опытные работники могут рассчитывать на 75 000 руб., хотя в среднем оклад составляет около

45 000 руб. В Санкт-Петербурге, Новосибирске, Краснодаре зарплатная  вилка ниже: 15 000 – 50 000 руб. В Ростове-на-Дону, Екатеринбурге и Уфе минимальная зарплата маркетолога - 10 000 руб., а максимальная - 30 000 руб. До кризиса средняя зарплата рядового сотрудника отдела маркетинга составляла около $900, начальника отдела – до $3000. Сейчас средняя зарплата начальника отдела маркетинга колеблется от $1500 до $2500.

Создание службы маркетинга долгосрочный, трудоемкий и дорогостоящий процесс, так как  пройдет время, прежде чем удастся привлечь квалифицированных специалистов, переориентировать предприятие на подчинение маркетингу и подготовить оборудование для работы кадров.

Одной из самых актуальных проблем маркетинга в России за последние годы является проблема создания эффективных служб маркетинга на предприятиях. Причины, по которым возникают проблемы по созданию службы маркетинга, носят как объективный так и субъективный характер (таблица 5).

Т а б л и ц а 5 –  Проблемы создания службы маркетинга

Причины	Характеристика
Объективные	- Тяжелое экономическое положение страны. В условиях кризиса руководители не решаются пойти на дополнительные затраты по открытию новых рабочих мест. -  Недостаток квалифицированных кадров в области маркетинга. - Маркетингом начали заниматься люди без специального образования и вследствие этого частично скомпрометировали специальность своим непрофессионализмом. - В условиях рынка в России еще сохранилось централизованное управление отдельных предприятий.
Субъективные	-   Непонимание руководителем целей и задач службы маркетинга и необходимости ее создания. - Боязнь руководителя начать изменения на предприятии. -  Сопротивление других служб предприятия созданию новой, “непонятной” для них службы. -       Немобильность  управленческих структур.