Метод Мозгового штурма

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             

 

 

 

 

 

 

                                           4 МЕТОД НОМИНАЛЬНЫХ ГРУПП

 

Метод номинальных групп (МНГ) –  один из способов коллективного принятия решений. По форме МНГ – это  тщательно спланированный структурированный  групповой процесс. По сути – это  стратегия решения проблем или  генерирования идей в группе. Этот метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить  индивидуальные суждения, с тем чтобы  получить решения, к которым один человек прийти не может. Кроме того, во время работы МНГ участники  получают друг от друга информацию, которая во время обычных совещаний  остается не услышанной.

Это могут быть свежие идеи, новый  взгляд на проблему, неожиданно верное решение. Метод разработан Андре  Л. Дельбеком и Эндрю Ван де Веном на основе социально-психологических исследований совещаний по принятию решений и согласования групповых суждений. МНГ предполагает участие 8-12 человек, работу которых организуют координатор и помощник. Участники отбираются в соответствии с их компетенцией. Желательно избегать присутствия в группе сотрудников, находящихся в отношениях непосредственного подчинения.

Обычно для проведения МНГ требуется  от 2 до 3 часов. МНГ включает следующие  этапы: вводная часть, молчаливое генерирование, этап неупорядоченного перечисления идей, этап уяснения идей, ранжирование, заключительная часть.

Вводная часть. 

Координатор знакомит участников с процессом и вводит особые правила. Необходимо рассмотреть следующие вопросы:

— цель заседания и важность процесса;

— этапы МНГ;

— как будут использованы результаты;

— постановка задачи.

Задача должна быть сформулирована предельно просто и четко. Цель координатора – чтобы задача заседания была понята всеми участниками, и понята одинаково. Иногда прибегают к самоинструктажу, когда участники дают собственные толкования задачи, сообщенной координатором, и модифицируют ее формулировку в наиболее удобном для себя виде. Особые правила:

— доброжелательность;

— активность;

— говорит один.

Молчаливое генерирование. Этот этап занимает обычно 10-15 минут. Участникам предлагают в полном молчании записать индивидуальные решения поставленной задачи. Предлагается записывать все идеи, которые придут в голову. Даже самые необычные или спорные. Цель – расширить диапазон рассмотрения данной проблемы.

Важно тщательно следить за соблюдением  тишины и прерывать возможные  разговоры участников друг с другом. Исследования показали, что в смысле генерирования идей индивидуальная деятельность продуктивнее групповой. Поэтому на этом этапе целесообразнее индивидуальная работа. Важно, что разные люди работают в разном темпе. Скорее всего, кто-то из участников закончит работу раньше и начнет подавать весьма интенсивные невербальные сигналы скуки или утомления. Не поддавайтесь ложному гуманизму, предлагая тем, кто уже закончил, выйти на перерыв.

Как только Вы сделаете это, ручки  отложат все, хотя у кого-то, вероятно, еще были «на подходе» ценные идеи. При таком развитии событий они  могут быть потеряны. Молчаливый этап длится до того момента, пока последний участник не отложит ручку.

Этап неупорядоченного перечисления идей. Координатор вводит жесткий запрет на любой вид критики произносимого. Участникам предлагается зачитывать идеи, помощник фиксирует их на доске, флипчарте или при помощи электронного проектора и компьютера. Координатор следит за тем, чтобы идеи были поняты всеми участниками единообразно. Разговор допускается только между координатором и участником, излагающим свою идею. Участник может каждый раз называть только одну из своих идей. Очередь выступлений не регулируется ничем.

Каждый участник может называть те идеи, которые у него записаны во время молчаливого этапа, а  также те, которые пришли в голову только что.

Этап уяснения идей. Продолжает действовать запрет на критику и оценку идей, о чем координатор еще раз сообщает. Координатор зачитывает все записанные ответы. Каждый участник может предложить уяснение или толкование идеи, комбинирование сходных пунктов или отказ от тех, которые дублируют друг друга. Здесь важен темп. Координатор быстро переходит от пункта к пункту, не давая участникам задуматься и вспомнить, чья это была идея. Теперь им постоянно напоминают, что список – результат совместного творчества группы, и работа идет совместно над одним общим продуктом. Цель – подготовить для ранжирования список, в котором отсутствуют повторяющиеся, дублирующие друг друга или непонятные составляющие.

Ранжирование. На этом этапе участники могут выразить свое одобрение или критику той или иной идеи. Но теперь это уже не «моя» или «его» мысль, а некая отдельная, как бы оторванная от индивидуального автора, идея. Теперь автор любой части списка – группа.

Заключительный этап состоит в оглашении результатов ранжирования. Координатор руководит обсуждением результатов, акцентируя внимание на тех пунктах, которые получили высокую степень согласия. На этом этапе каждый участник может спокойно сказать себе, что свое согласие или несогласие с той или иной идеей он выразил, появляется уверенность в том, что мнение услышано и понято. Кроме того, какими бы ни были установки участников относительно рассматриваемой задачи и результата работы группы, степень их заинтересованности в дальнейшей работе над данной задачей, как правило, возрастает. Координатору важно уловить эту заинтересованность и, возможно, закрепить ее, рассмотрев следующие шаги или настроение группы относительно будущих действий.

Метод номинальной группы эффективен в тех случаях, когда необходимо сопоставить индивидуальные идеи и принять решение, к которому нельзя прийти в одиночку.  
Имеются свидетельства тому, что номинальные группы порождают больше идей, чем традиционные взаимодействующие, и возможно, работают лучше групп, применяющих метод Дельфи. Однако в одном исследовании было обнаружено, что номинальные группы не работали так эффективно, как взаимодействующие группы, которые глубоко осознали задачу и в которых отсутствовали доминирующие личности, препятствующие свободному обмену мнениями. 
Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы (например, наличия или отсутствия сильно доминирующих личностей), от времени, отводимого на решение проблемы.⁷ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  ДЕЛОВОЙ ИГРЫ «МОЗГОВОЙ ШТУРМ»

 

В моей организации  бывают ситуации, когда новые мысли  закончились, а старые уже не актуальны.  И очень часто деловая игра "Мозговой штурм" является самым продуктивным способом выдвижения новых идей.

Наша  компания занимается продажей интернет ресурсов.

Один  из вопросов может звучать так::  «Почему не повысился объем продаж за последний квартал в сравнении с предыдущим?»\

   

Обычно  игра делится на несколько этапов:

 

Этап I. Подготовительная, 10 мин.

Подбор участников МШ. (Хорошо, если в группе есть и специалисты и начинающие специалисты по продажам. Последним, не знающим проблемы, значительно легче высказывать нестандартные идеи, предлагать оригинальные варианты.) Формулирование проблемы. Выдача участникам правил МШ и ознакомление с ними. Подготовка технических средств.  

 

Этап II. Разминка, 15—20 минут («интеллектуальный разогрев»).

Проведение двух-трех тренировочных  МШ.

Примеры проблем для разминки:

1. В стране выпущено огромное  количество резиновых мячиков  для игры в теннис. Вы все  — группа экспертов, которая  предлагает способы их утилизации. Что можно делать из шариков?  Участники по кругу делают  свои предложения (делать поплавки  для сетей, использовать как  деньги и т. д.).

2. Какое применение можно найти  для жестяной банки из-под масляной  краски (женской шпильки, авторучки  и т. п.)? 

 

Этап III. Мозговой штурм, 25—30 минут.

Разделение группы на 2—3 подгруппы  по 4—5 человек. Выбор в каждой подгруппе  секретаря для фиксации идей. Собственно, мозговой штурм. 

 

 

Этап IV. Экспертиза идей, 10—15 минут.

Оценка и отбор лучших идей проводится в тех же подгруппах, но после  взаимного обмена перечнями идей.  

 

Этап V. Подведение итогов, 5—10 минут.

Сообщение о результатах МШ. Определение  лучших идей, их обоснование и защита.

 

 

 

 

 

 

 

                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решений, я бы отметила следующее. 
Во-первых, в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» я подразумеваю группу, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу. Возможно, она может называться и слаженной командой. 
Во-вторых, участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. 
Таким образом, в группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения. 
Третье, если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия. 
К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки. 
В реальной жизни редко бывают «удачно подобранные» группы. Отсюда возможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению. Иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей. Кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное. Есть проблемы, которые невозможно решать коллективно, например конфиденциальные проблемы —из-за невозможности предоставить группе полную информацию.

 

 

  

                                 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анохин А.Н. Методы экспертных оценок. Уч. пособие. – Обнинск: издательство обнинского института атомной энергетики, 1996г.
2. Добров Г.М., Ершов Ю.В. и др. Экспертные оценки в научно-техническом прогнозировании. – Киев: Наукова думка, 1974г.
3. Малин А.С.,Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для ВУЗов. - М.: Гардарики, 2002
4. Панфилова А. П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений, -Спб.: Питер, 2005
5. hr-portal.ru

¹ Малин А.С.,Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для ВУЗов. - М.: Гардарики, 2002

² Панфилова А. П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений, -Спб.: Питер, 2005

³ Панфилова А. П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений, -Спб.: Питер, 2005

⁴ Панфилова А. П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений, -Спб.: Питер, 2005

⁵ Добров Г.М., Ершов Ю.В. и др. Экспертные оценки в научно-техническом прогнозировании. – Киев: Наукова думка, 1974г.

⁶ Анохин А.Н. Методы экспертных оценок. Уч. пособие. – Обнинск: издательство обнинского института атомной энергетики, 1996г.

⁷ hr-portal.ru