Понятие организационной структуры службы маркетинга

2) дублирование функций  управления на разных уровнях  и рост затрат на содержание  управленческого аппарата.
 

Теперь охарактеризуем органический тип организационных структур управления:
  

Проектная организационная структура управления формируется, если организация разрабатывает новый проект, и предполагает создание работающего на временной основе подразделения (проектной группы) В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и управленцы, которые по завершении проекта переходят в новую проектную группу или возвращаются на старое место работы.

Преимуществом проектной организационной структуры управления является маневренность и гибкость стратегии.
  

К недостаткам проектной организационной структуры управления относятся:
  

1) рассредоточение персонала  по разным направлениям при  работе над несколькими проектами;
  

2) усложнение поддержания  и развития деятельности организации  как единого целого.


Матричная организационная структура управления представляет собой синтез проектной и функциональной организационных структур, она формируется в расчете на какой-то проект (рис. 14). Руководитель проекта создает коллектив, обычно состоящий из представителей функциональных подразделений. При этом используется принцип двойного подчинения исполнителя: во-первых, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта; во-вторых, руководителю проекта. При таком подходе руководитель проекта имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянных членов группы и работников функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

 

К преимуществам матричной организационной структуры управления относятся:
  

1) повышение эффективности  использования персонала;
  

2) гибкость организационной  структуры;
  

3) повышение компетентности  принятия решений на различных  уровнях;
  

4) обеспечение высокой  целевой ориентации работы и  ее быстрой адаптации к меняющимся  условиям.
  

Недостатками матричной организационной структуры управления являются:
  

1) дуализм управления;
  

2) возможность возникновения  конфликтов во временных группах;
  

3) сложность и громоздкость  структуры, ее плохая приспособленность  к работе в критических ситуациях.

 

Комбинированная  структура  – группирование по различным критериям.

На практике рассмотренные типы организационных структур могут пересекаться и дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации остаются стабильными, другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

 

Организационная структура управления малых предприятий 

Оргструктура частично средних, малых и сверхмалых предприятий имеет следующие характеристики: 

• низкое разделение труда, что зачастую является причиной перегруженности работников из-за совмещения большого количества служебных обязанностей; 
• непосредственное участие руководителя в производстве; 
• практически отсутствует деление на отделы;
• имеют место прямые короткие информационные каналы между работниками;
• между работниками преобладают неформальные отношения;
• работа координируется непосредственно работниками путем прямых согласований;
• все вышеперечисленные характеристики предполагают высокую организационную гибкость на изменение спроса, а так же другие изменения. 

Главное правило при создании структуры управления: создавать как можно меньше уровней управления и кратчайшую цепь команд.

 

Таблица 2. Сравнительный анализ организационных структур

Параметры сравнения	Линейно-функциональная структура	Дивизиональная структура
Характеристика состояния внешней среды	Стабильная и предсказуемая	Динамичная и прогнозируемая
Принцип функционирования	Безусловная специализация управленческих кадров	Междисциплинарный подход
Специфика управленческих решений	Последовательный экономичный процесс	Оперативность в принятии решений

 

 

Таблица 3.  Особенности матричной структуры

Проблемы матричных организаций	Причины и пути устранения проблем
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом вопросе
Борьба за власть	Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководителей
Развитие групповщины	Становится нормой принятие всех решений группой. Необходимо стимулирование индивидуальных усилий
Крах в период экономического кризиса	Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего руководства в планирование и контроль выполнения работ
Высокие накладные расходы	Увеличение числа руководителей требует увеличения расходов. Сократить "множественность" ролей руководителей
Разрыв между управленческими уровнями	В матрице работают по-новому нижние звенья, высшие - не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руководство, уменьшив размер ячеек матрицы.
Отсутствие контроля по уровням управления	Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации
"Самолюбование организации"	Организация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно держать в центре внимания цели организации
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реализации

 

Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с переходным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.

Все рассмотренные организационные построения в известном смысле одинаковы, представляют собой один тип экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриорганизационном отношении все они - единый экономический субъект, одно юридическое лицо. Причем в некотором понимании это единство принудительно, так как элементы структуры административно подчинены организации в целом и не могут реализовывать экономические интересы самостоятельно. Логика развития обостряет противоречие часть - целое, заставляя искать пути более рационального взаимодействия подразделений между собой и с организацией в целом.

Таким образом, организационную структуру управления можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- Систематический  анализ функционирования организации  и её среды с целью выявления  проблемных зон. Анализ может  базироваться на сравнении конкурирующих  или родственных организаций, представ-ляющих  иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального  плана совершенствования организационной  структуры;

- Гарантию того, что программа нововведений содержит  максимально простые и конкретные  предложения по изменению;

- Последовательную  реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений  имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- Поощрение повышения  уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить  свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за  намеченные перемены.

 

Организационные структуры могут быть двух типов: жесткие (механические) и мягкие (органические).

«Жесткая» структура имеет определённые особенности:

• круг обязанностей работников четко определён контрактом;
• усиленны централизация и специализация руководства;
• работник не обязан выполнять работу, которая не предусмотрена должностной инструкцией;
• действует множество формальных инструкций.

Такие организационные структуры эффективны  в условиях стабильной внешней среды.

“Мягкая” структура является целесообразной в изменчивой среде. Эта структура менее специализирована по сравнению с “жесткой”:

• преобладает децентрализация полномочий;
• круг обязанностей работников определён примерно, работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу;
• содержание работ постоянно меняется, а испилнители предоставляют руководству предложения по улучшению работы;
• формальных инструкций немного;
• отношения между работниками лучше, “мягкость” оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для осуществления политики нововведений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                     Заключение

Изучение организации маркетинговой деятельности позволяют вскрывать недостатки и наметить мероприятия по их устранению.

Надо сказать, что не существует универсальной формы схемы построения маркетинговой работы. Структуры маркетинговой деятельности могут существенно варьироваться в зависимости от специфики деятельности организации.

Главное при маркетинговом подходе к построению структуры организации - целевая ориентация всех мероприятий, слияние в единый бизнес-процесс направлений компаний. Поэтому российским компаниям необходимо использовать принципы и методы современного маркетинга для успешного ведения бизнеса: от разработки новинки товара до комплексного обслуживания клиента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                         Список используемой литературы

 

1 Максимцов М.М., Игнатьева  А.В., Комаров М.А., Менеджмент: учебник.- М.: ЮНИТИ, 2006.

2 Коротков Э.М. Концепция  Российского менеджмента. – М.: Дека 2004.

3 Менеджмент: учебник/ под  ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003

4 Иванов И.Н. Менеджмент  корпорации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.

5 Баринов В.А., Харченко  В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.

 

Размещено на