Поэлементный SWOT-анализ компании «Хлебный дом»

Иностранные производители, хлебопекарные предприятия, могут  послужить образцом для «Хлебного  Дома» по многим аспектам. Во-первых, «Хлебный Дом» может проанализировать деятельность хлебопекарных предприятий  в форме акционерных обществ, чтобы понять какие могут появиться  разногласия в управлении и как  их решать. Во-вторых, «Хлебный Дом» может  воспользоваться стратегией бенчмаркинга по многим направлениям работы компании: продажи, закупки сырья или работа отдела персонала.

Человеческие ресурсы  так же очень важны для производственной компании, не менее этого ей нужны  грамотные функциональные менеджеры. «Хлебный Дом», изучая опыт иностранных  производителей, имеет отличную возможность  получить знания – все, что требуется  сделать специалистам «Хлебного  Дома» чтобы допустим, провести реорганизацию работы отдела по персоналу – это адаптировать иностранный опыт к российским реалиям бизнеса и социальным условиям.

2.Разделить  всю продукцию  на группы и  активно рекламировать  каждую из них,  используя разные  стратегии и инструменты  маркетинга (W3O4).

Обострение конкуренции  заставит хлебопекарные компании на рынке перейти от продуктово-ценовой конкуренции к конкуренции услуг.

На хлебном  рынке, особенно среди наиболее доступных  сортов, компании начинают отходить от ценовой конкуренции. Ценовая борьба ведется не на уровне единичных покупателей, а на уровне массовых закупок партий товара крупными ритейлерскими сетями. Конечно, при заключении контрактов на поставку большой партии хлеба цена играет немаловажную роль, но в последнее время на первый план выходят уже совсем другие показатели.

Одним из первых производителей хлеба, осознавших важность всех сопутствующих  услуг при осуществлении своей  деятельности, была компания «Хлебный Дом», более десяти лет назад внедрившая «европоддон» для хлеба, использование которого облегчало транспортировку, хранение хлеба и уменьшало трансакционные издержки.

«Хлебный Дом» оценил важность различных услуг для  покупателей и в своем дальнейшем развитии хотел бы отойти от продуктовой  и ценовой конкуренции и уделить  большее внимание конкуренции услуг: тому, как доставляется товар, как обменивается некачественный, насколько быстро оформляются сделки, какая рекламная деятельность осуществляется и прочее. Ясно, что полностью от продуктовой конкуренции отойти невозможно, потому что огромный ассортимент хлебов – одно из очень важных конкурентных преимуществ компании, а отказываться от конкуренции продуктов для «Хлебного Дома» было бы нецелесообразно.

Компании очень  важно поддерживать широкий ассортимент  и постоянно расширять его, а  также осуществлять грамотную рекламную  деятельность. Мы предлагаем разбить  всю продукцию компании на группы, исходя из множества факторов, например: потребители, определенные вкусовые качества, определенные сорта пшеницы и  так далее.

Можно  определить три группы: «Здоровое питание», «Сдобный хлеб к чаю», «Классические сорта низшей ценовой категории». Определив товарные группы, компания должна начать развивать рекламную деятельность независимо друг от друга, применительно к каждой группе товаров, причем инструменты рекламы могут быть совершенно разными.

Так, например, для  группы «Здоровое питание» можно  выделить несколько стратегий продвижения: совместная акция с Олимпийским  комитетом («Здоровое питание для  победы»), рекламные баннеры и  постеры на спортивных мероприятиях города, продажи в школах и других учебных заведениях с посылом к здоровому питанию.

Для группы «Сдобный хлеб к чаю» можно использовать уже  другие инструменты: рекламу в метрополитене, дегустации в ритейлерских сетях, рекламу на телевидении.

Стратегии WT. Как компания «Хлебный дом» может преодолеть свои слабые стороны и нивелировать угрозы?

1.Определение  и разработка собственной  современной актуальной  теории бизнеса,  с которой ХД  сможет выиграть  конкурентную борьбу  (W1W2T1T3T5).

Компания, претендующая на лидерство на рынке, должна обладать сильной и актуальной теорией  бизнеса, иначе она не сможет выдерживать  конкурентную борьбу.

«Хлебный Дом» стоит  на пороге больших решений в области  корпоративных стратегий – рынок  вынуждает компанию расширить свою базу активов или же совершить  слияние  с другим игроком в отрасли: все это влияет на теорию бизнеса организации.

Составив новую  теорию бизнеса, компания «Хлебный Дом» определит свое поведение во внешней  среде. Будут установлены критерии принятия решений внутри компании,  проведена идентификация клиентов, конкурентов (в том числе потенциальных), определены желаемые результаты через заданный срок. Компания постарается предугадать уровень развития технологий и его влияние на производственные процессы, определит свои основные преимущества и то, что представляет ценность для компании.

Разработка собственной  теории бизнеса позволит руководству  компании переоценить многие процессы внутри организации, определить ее место  во внешней среде и задаст вектор движения в развитии организации.

2.Стимулировать  потребление хлеба,  популяризировать  хлеб как продуктовую  категорию, сделать  хлеб общенациональным  достоянием (W3T3T5Т6).

Ежегодное сокращение потребления хлеба, угроза со стороны  мини-пекарен и возможность появления  товаров – заменителей – вот  только некоторые из угроз, с которыми компания сталкивается в своей деятельности. Чтобы уменьшить возможное воздействие  этих угроз и укрепить слабые стороны  компании, такие как неразвитая рекламная деятельность,  мы предлагаем инновационную стратегию продвижения хлеба как бренда.

Говоря о таких  угрозах, как угроза со стороны мини-пекарен  или сокращения потребления хлеба, мы говорим не об отдельно взятом наименовании хлеба, а обо всем хлебе как  группе зерновых продуктов. И очевидно, что сейчас этот сегмент рынка FMCG переживает не лучшие времена: спрос  может сместиться в сторону различных  мюсли, каш и прочих зерновых батончиков.

Мы предложили компании «Хлебный Дом» взять на себя смелость начать масштабную рекламную компанию самого образа хлеба – такого близкого для русского человека. «Хлебный Дом» способен на столь масштабную акцию, так как обладает, во-первых, финансовыми  ресурсами, а во-вторых авторитетом в мире хлебопечения: общеизвестно, что петербургский «Хлебный Дом» задает моду всем пекарням России.

Первым пунктом  миссии компании «Чайная ложка» написано: «Мы стремимся сделать блин частью мировой культуры». Компания «Хлебный Дом» точно так же может поставить  перед собой такую же амбициозную цель, только относительно хлеба. Россия имеет давние традиции хлебопечения и сам образ хлеба дорог каждому россиянину. Построив свою рекламную компанию на этом факте, «Хлебный Дом» сможет уменьшить такие угрозы как сокращение потребления хлеба или появление товаров – заменителей.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней  адаптации.

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

• индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие  измерения. Та или иная организация  может быть подвергнута анализу  и подробно описана на основе перечисленных  выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);
2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);
4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации  должны знать реальную миссию своей  организации, а не то, что нередко  декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание  собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей  и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей  и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют  только в выборе методов и средств  достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых  результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);
2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);
3. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);
4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);
5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);
6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

На формирование корпоративной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние  бывает в том случае, если организация  находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями.