Разработка комплекса кадровых мероприятий по повышению качества обслуживания гостиницы Пекин

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждый экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи по совершенствованию системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка" о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Наибольший эффект и качество системы  управления персоналом гостиничного предприятия достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Такие методы управления персоналом гостиничного предприятия являются эффективными  способами  воздействия как на  коллективы, так и на отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом в гостинице (рис.1.2.):

-административные 

-экономические 

-социально-психологические. 

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувств долга, стремление человека трудиться в определенной организаций культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличают прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические  методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект [3].

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Система методов управления персоналом в организации гостиничного предприятия

Методы управления гостиничным предприятием можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, повышения квалификации работников, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением работников, высвобождения персонала.

1.3. Роль управления персоналом в эффективности деятельности гостиничного предприятия

В современном гостиничном бизнесе усиление акцента на качестве предоставления услуг требует от службы управления человеческими ресурсами обеспечение предприятий индустрии гостеприимства высококлассными кадрами. Одновременно эта служба должна быть эффективно структурированной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся конкурентной среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсацию для высококвалифицированного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, и профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы гостиничным предприятиям найти себя в изменяющейся среде бизнеса.

В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, но действительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.

К сожалению, сейчас, в индустрии отечественного гостиничного бизнеса, предприятия больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт в своих трудах утверждает: «... индустрия гостеприимства отводила последнее место управлению человеческими ресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод и на операционные вопросы, связанные с рынком». Опрошенные им менеджеры трех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным с взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала [4].

Природа управления человеческими  ресурсами должна определить и эффективность  бизнеса, и достижения отдельных  его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды, такие, как  улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и достижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимой службой персонала.

Не так давно в  предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и ее партнеры - другие функциональные подразделения[5].

Современный департамент  по управлению персоналом в индустрии  гостеприимства задействован в четырех основных функциональных сферах.

Однако это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех гостиниц придерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать, что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников гостиничного предприятия. За рубежом в отелях на две сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер в среднем приходится в среднем один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать не менее трех работников.

В деятельность департамента по управлению персоналом гостиниц входит решение следующих вопросов:

- подбор и наем персонала;

- подготовка и переподготовка  персонала;

- регулирование трудовых  отношений;

- кадровое планирование;

- заработная плата  и условия труда.

В гостиничных компаниях, эти функции делятся между  двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

Организация труда в  департаменте и обязанности сотрудников, как и статус каждого специалиста  по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут различаться в разных гостиничных предприятиях.

В зависимости от организации  труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу действует  по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят  от философии и точки зрения высшего руководства. В индустрии гостеприимства эффективность работы отеля сильно зависит от его кадрового состава и взаимоотношений между ними.

С организационной точки  зрения создание эффективного состава  персонала гостиницы зависит от:

- постановки точных  целей и задач;

- разработки эффективной  организационной структуры;

- кадрового планирования, с помощью которого проводится  подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных  работниках с опытом работы в  гостиничном бизнесе и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким  же важным делом в процессе управления гостиничным предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием гостиничного предприятия, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику развития гостиничного хозяйства [3].

Процесс кадрового планирования гостиничного предприятия состоит из четырех основных этапов, где главным является  совпадение  спроса и предложения:

- анализ действующего  персонала;

- оценка ожидаемых  изменений в предложении кадров в планируемый период времени;

- прогноз спроса на  кадры в планируемый период;

- принятие мер для  обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нужно иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Все более важными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Кадровое планирование гостиничного предприятия - очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за его чувствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей или выраженной сезонности. Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами в гостинице, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, которая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобретения гостиничным предприятием профессионалов для разных служб, изучение необходимости различных подразделений  в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора персонала для гостиничного предприятия состоит из нескольких этапов. Первый - анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности, то есть минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов (например, уборка номеров  за единицу времени), место и должностное ограничение в структуре организации, (например, ограничения права на обслуживание в кредит на сумму больше определенной, без согласования с высшим руководством, или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с другими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Далее следует процесс  отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты  и опросные листы, групповые и  индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждая гостиница применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность, а так же влияние собственных кадровых резервов.