Разработка комплекса кадровых мероприятий по повышению качества обслуживания гостиницы Пекин

 

Для характеристики движения персонала рассчитаем следующие  показатели:

• коэффициент оборота по приёму персонала (К_пр):

К_пр = количество принятого на работу персонала / среднесписочная численность персонала

К_пр = 100 / 165 = 0,6

• коэффициент оборота по выбытию (К_в):

К_в = количество уволившихся работников / среднесписочная численность персонала

К_в = 30 / 165 = 0,2

• коэффициент текучести кадров (К_тк):

К_тк = количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение дисциплины / среднесписочная численность персонала

К_тк = 26 / 165 = 0,2

• коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_пс):

К_пс = количество работников проработавших весь год / среднесписочная численность персонала предприятия

К_пс = 100 / 165 = 0,6

Из приведённых величин  коэффициентов видно, что текучесть  кадров существует, но она невысока. Коэффициент постоянства кадров достаточно велик и приближен к 1.

Основными причинами  увольнения работников является собственное  желание сотрудника. Административно-управленческим отделом было проведено исследование, по какой причине увольняются сотрудники. Было выявлено, что в основном сотрудник, устроившийся в гостиницу «Пекин», набирается опыта и знаний, достаточных для того, чтобы найти работу в крупной известной гостинице. Сотрудники действительно получают в «Пекине» опыт и знания для работы в многих гостиницах страны. Также бывают увольнения в связи с истечением срока трудового договора. Но за нарушение трудовой дисциплины увольнения крайне редки, не более одного человека в год.

Говоря о гибкости кадровой политики необходимо учитывать также и  сложившуюся организационную структуру управления гостиницы, которая представлена на рисунке 2.7. Данная оргструктура – линейно-функциональная, сложившаяся за многолетнюю работу предприятия, она достаточно эффективна, так как аппарат управления Комплекса выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Во главе организационной структуры  находится собрание акционеров, затем  совет директоров, далее генеральный  директор в прямом подчинении которого находятся четыре его заместителя, главный экономист, юридический отдел и отдел кадров.  Более подробно рассмотреть организационную структуру  гостиницы «Пекин» можно на рис. 2.1.

 

  

 

 

 

 

 

Рис.2.1. Организационная структура управления ОАО «ГОК «Пекин»

Отрицательный момент подобной оргструктуры управление в том, что  нередко превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей, формируются нерациональные информационные потоки.

2.3 Анализ системы управления  персоналом гостиницы «Пекин»

Руководство гостиницы «Пекин» ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции. Для этого привлекаются выпускники профильных вузов с определенным объемом специальных знаний.

Гостиница не рассчитывает на людей с опытом, а стремимся привить им необходимые для работы в «Пекине» навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов  осуществляется дважды в год: первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4-5 курсов. До этого в течение осеннего семестра в ведущих московских туристических вузах, например в «Академии туризма» сотрудники «Пекина» читают курс лекций по обслуживанию посетителей в гостинице. Гостиница  старается сотрудничать с различными студенческими организациями, у нее давно налажено взаимодействие с руководителями студенческой ассоциации. Таковы источники поиска кандидатов на работу в компании.

Все резюме просматриваются, лучшим кандидатам и выпускникам  тех курсов, которые читаются  сотрудниками гостиницы «Пекин» в вузах, предлагают в офисе компании пройти собеседование.

В течение интервью оцениваются  навыки работы в коллективе, соответствие корпоративной культуре компании. Основной метод оценки - предложение кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он так или иначе должен отреагировать, объяснить свое возможное поведение. Психологическое тестирование в гостинице «Пекин» не используется.

По итогам собеседования  выбираются лучшие и приглашаются на встречу с менеджерами, наиболее успешные по результатам этих интервью кандидаты проходят интервью с высшим руководством гостиницы.

Таковы этапы отбора на получение работы в гостинице «Пекин». На практику в гостиницу ежегодно приглашаются 5-6 человек. Их работа нужна гостинице, поскольку практика происходит в самый разгар бизнес-сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте.

Продолжительность работы в качестве практиканта – один месяц, после чего они уходят на защиту диплома. Тем студентам, кого руководство гостиницы хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового сезона, пройдя до этого времени обучение по адаптационной программе гостиницы "Пекин".

В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова  просматривают резюме студентов  из тех же источников. Отличие этих кандидатов в том, что они не проходят практику.

Причина такого двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потенциала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ результатов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

Ни один сотрудник гостиницы не может перепрыгнуть через ступеньку иерархической лестницы и стать из горничной сразу менеджером по управлению персоналом. Для продвижения на следующий уровень необходимо соблюдение ряда условий:

Время работы на предыдущей позиции. Необходимо проработать не менее 1 года для перехода с первой на вторую ступень, еще 1 год требуется для того, чтобы стать старшим специалистом. Для того чтобы набрать необходимый опыт и знания для руководства проектами потребуется 3-4 года, по истечении этого периода старший специалист, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит на менеджерскую позицию. И так далее. Пройденное обязательное для этой позиции обучение. Результаты годовой оценки.

Руководство гостиницы  «Пекин» всячески приветствует обучение и повышение квалификации сотрудников.

Важность непрерывного обучения подтверждают следующие основные факторы:

-  внедрение новой техники, технологии, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ в гостинице. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

 - гостиничный бизнес превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами.

- изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала гостиницы;

Мотивация труда –  это стремление работника удовлетворить  потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить  работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Любая деятельность сопряжена  с определёнными издержками, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на предприятии, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обуславливает такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и  иная ситуация, когда работник для  поддержания определённого уровня благосостояния готов оплатить здоровьем  получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями  труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.

В гостинице «Пекин»  иногда возникают такие проблемы, что сотрудник зачастую работает не для того, чтобы приносить пользу и прибыль компании, а для собственной выгоды, за счёт материального вознаграждения. Система поощрения и мотивации труда достаточно слабо развита на предприятии.

Заработная плата –  это то, что помогает работникам получать необходимые средства к  существованию, поэтому она является одной из форм мотивации работников.

Структура оплаты труда  позволяет определить, какие составляющие элементы входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости  и прибыли они отражаются, каков  удельный вес конкретного элемента в общей величине заработной платы.

В общем виде структура  оплаты труда работника гостиницы может быть представлена следующим образом:

• основная заработная плата;
• дополнительная заработная плата;
• вознаграждение за конечный результат;
• премия за основные результаты;
• материальная помощь.

В «Пекине» в структуру оплаты труда включается основная заработная плата и премия за основные результаты.

К сожалению, в компании нет дополнительной заработной платы, включающей в себя: надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей; доплаты за переработку.

Это является «минусом», так как часто возникают так  называемые непредвиденные и срочные  ситуации, требующие того, чтобы  сотрудник оставался на рабочем  месте и выполнял работу, выходящую за рамки нормы часов. Но ему за эту работу не будут доплачивать.

В гостинице существует окладно-премиальная система оплаты труда. Основную величину заработной платы составляет должностной оклад по штатному расписанию, согласованный с работником при найме на работу в трудовом договоре.

Должностной оклад устанавливается  в долларах США с оплатой по курсу ЦБ РФ и предусматривает  оплату за выполнение обязанностей, обозначенных в должностной инструкции; премиальная  часть образуется за счёт премии по итогам деятельности предприятия. Исчисление налогов из заработной платы происходит согласно налоговому законодательству Российской Федерации.

Заработная плата выплачивается  один раз в месяц. Заработную плату  компания выплачивает путём безналичного перевода на расчётные счета сотрудников.

В гостинице «Пекин» используется стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, путевки  детские лагеря), организации праздников для сотрудников. Также иногородние сотрудники могут обслуживаться в поликлиниках Москвы по обязательному медицинскому страхованию. К сожалению, системы добровольного медицинского страхования на предприятии не предусмотрено для сотрудников, что также может отрицательно сказаться на качестве работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Комплекс кадровых мероприятий  по повышению качества обслуживания  в гостинице «Пекин»

Целью дипломной работы является совершенствование рассмотрение, изучение и разработка комплекса кадровых мероприятий по повышению качества обслуживания гостиницы «Пекин».

 Для достижения  повышения качества обслуживания  в гостинице «Пекин» необходимо  провести комплекс кадровых мероприятий,  включающий в себя совершенствование  обучения персонала,  формирование  молодого и повышение имеющегося кадрового потенциала по средствам совершенствования мотивации персонала, развития корпоративной культуры. Предлагается ряд мероприятий, способных улучшить деятельность компании в целом и системы управления персоналом в частности (рис. 3.1.).

3.1 Совершенствование обучения и отбора персонала гостиницы

Рассматривая специфику  подходов внутригостиничного обучения, можно выделить два направления: традиционное, существующее в гостинице  «Пекин» и предлагаемое - интегрированное. Сопоставительный анализ существующего  и предлагаемого обучения дает таблица 3.1.

Успех в обучении кадрового  состава гостиницы «Пекин» может  быть достигнут по средствам  следующих  методов профессионального развития сотрудников: