Разработка рекомендаций и мероприятий по реализации маркетинговой стратегии ИП Исламова О.Ф

При выборе целевого сегмента (сегментов) можно руководствоваться следующими критериями[20, с.167]:

• размер сегмента (определяется величиной спроса, которая рассчитывается, исходя из количества потребителей, частоты потребления данного товара и величине потребления на душу населения);
• наличие конкурентов и уровень конкуренции на данном сегменте;
• соответствие продукции предприятия требованиям данного сегмента; наличие у предприятия необходимых для работы на данном сегменте ресурсов и технологий;
• потенциал сегмента (как сегмент будет развиваться в будущем).

Просегментировав рынок и выбрав целевой сегмент (или сегменты), можно ответить на первый вопрос: кто является покупателями продукции и услуг предприятия. Далее следует определить, по какой причине потребители должны покупать именно продукцию вашего предприятия, чем она отличается от товаров и услуг ваших конкурентов, иными словами - в чем ее отличительное преимущество.

Позиционирование - действия предприятия, направленные на то, чтобы создать определенный образ продукта либо самого предприятия в сознании потребителей.

Для успешного позиционирования необходимо основывать его на отличительном преимуществе продукта либо предприятия. Под отличительным преимуществом понимается что-то, чем обладает предприятие или один из ее продуктов, чего очень хотят целевые потребители, и чего пока нет у конкурентов.

Иными словами, чтобы обнаружить отличительное преимущество, необходимо найти характеристику, которая:

• есть у вашего продукта;
• нужна покупателям;
• отсутствует у продуктов-конкурентов.

Чтобы сделать это, необходимо составить список сильных сторон продукта (услуги) либо предприятия. Например, это может быть длительный срок хранения (для молока) или круглосуточная работа (для магазина). Затем проверьте, обладают ли ваши конкуренты этими преимуществами (здесь пригодятся результаты SWOT-анализа). Далее необходимо проверить, нужны ли ваши уникальные сильные стороны вашим потребителям.

Выбрав целевой сегмент и определив, что может стать основой позиционирования, можно переходить к постановке целей предприятия.

Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

Принято различать 3 вида целей: краткосрочные (устанавливаются на срок до 1 года), среднесрочные (от 1 до 3 лет) и долгосрочные (свыше 3, иногда свыше 5 лет). Однако долгосрочное планирование имеет смысл только в условиях стабильной экономики, когда высока вероятность того, что ситуация за это время не успеет кардинально поменяться.

Систему целей предприятия можно изобразить в виде "дерева целей"[36]. Вершина - это основная цель всего предприятия на рассматриваемый период. Далее основная цель декомпозируется на цели функциональных подразделений предприятия - цели производственного отдела, цели маркетинга, цели отдели продаж и т.п. Эти цели формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая "ветвь" этого дерева описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. Далее идет дальнейшая декомпозиция целей уже внутри каждого подразделения.

Для того чтобы цели не остались только на бумаге, они должны отвечать нескольким важным требованиям[41].

• Цели должны быть предельно конкретны. Настолько, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят[31].
• Цели должны быть измеримы, чтобы можно было узнать, что они были достигнуты. Очень полезно бывает выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы иметь возможность проверить, насколько Вы продвинулись в достижении цели.
• Цели должны быть достижимыми с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. При постановке целей Вы должны чувствовать, что есть возможность достичь их в оговоренный срок. И в то же время, они должны быть достаточно сложны, чтобы было необходимо прилагать усилия для их достижения.
• Цели должны соотноситься с другими, более общими целями, а также со стратегическими целями предприятия, и работать на их достижение.
• Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить срок, как для конечного результата, так и для промежуточных.
• Цели должны быть гибкими, их нужно устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы.

 

1.3 Конкурентный анализ и его влияние на разработку маркетинговых стратегий

 

Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ, как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы установить, какого преимущества может достичь предприятие или его продукция, а также оценить, как это преимущество можно сохранить в конкретной ситуации.

Конкурентное преимущество – это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами

Для правильного определения конкурентного положения предприятия на рынке важно четко представлять:

• Уровни, на которых проявляется конкуренция
• Конкурентные ситуации, определяемые типом рынка

Достижение конкурентного преимущества осуществляется путем решения следующих задач:

• Пути конкурентного преимущества
• Определение маркетинговой возможности по достижению конкурентного преимущества
• Определение возможных стратегий конкурентного преимущества
• Оценка ответных действий конкурентов

Для решения этих задач и управления конкурентным положением предприятия используют:

• Общую конкурентную матрицу
• Модель конкурентных сил
• Матрица конкурентных преимуществ
• Модель реакции конкурентов

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями (рис.4.)[22, с.75]

 

		Конкурентное преимущество
		Снижение издержек	Дифференциация продукции
Конкуренция	Широкая	«Ценовое лидерство»	«Продуктовое лидерство»
	Узкая	«Лидерство в нише»

 

Рисунок 4 – Общая конкурентная матрица М. Портера

 

Продуктовое лидерство основано на политике дифференциации товаров. Основное внимание уделяется совершенствованию товара, приданию ему большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию. Повышение ценности товара для потребителя приводит к тому, что он готов платить за него более высокую цену.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует рыночную силу товара. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивая стабильность положения на рынке. В этом случае, задача маркетинга состоит в отслеживании предпочтений потребителей.

Тем не менее имеются риски, связанные с дифференциацией, так как конкуренты могут сократить издержки и предложить потребителям товар по более низкой цене, может сократится потребность покупателей в дальнейшей дифференциации продукта, конкуренты начнут имитировать продукт.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизованным товарам, строгому управлению издержками. Лидерство по издержкам также таит в себе ряд рисков:

• Появление новых технологических возможностей и снижение ценности ранее произведенных инвестиций в существующие технологии
• Неспособность уловить новые потребности, требующие улучшение ассортимента
• Инфляционные процессы, приводящие к необходимости роста цен

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка.

Ни одна из общих стратегий сама по себе не ведет к высоким показателям эффективной работы — успех приходит только в том случае, если компания выберет отличную от конкурентов стратегию и будет последовательно прилагать усилия для ее реализации[8]

Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют.

Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, неминуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция — верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ. «Забуксовавшая» компания всегда будет в крайне невыгодной с точки зрения конкуренции позиции — в любом сегменте рынка все выгодные позиции будут заняты либо лидерами в минимизации издержек, либо компаниями, избравшими дифференциацию или фокусирование. Даже если «застрявшая» компания удачным образом обнаружит прибыльный продукт или перспективную группу покупателей, конкуренты, имеющие преимущества и знающие, как удержать эти преимущества, быстро приберут к рукам все выгодные находки.

Возможности по достижению конкурентных преимуществ определяется на основе анализа конкурентных сил. Предложенная Портером модель конкурентных сил (рис. 5) позволяет предприятиям знать и использовать некоторые правила конкуренции[29, с.79].

 

	Угроза появления новых конкурентов
Угроза потребителей	Конкуренция среди действующих компаний	Угроза поставщиков
	Угроза появления новых товаров-конкурентов

 

Рисунок 5 – модель конкурентных сил

 

 

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке

Стратегические действия по предотвращению угрозы появления новых конкурентов предполагает создание для них различных препятствий, таких как сокращение издержек, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников и т.д.

Угрозе появления товаров-конкурентов следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий и т.д.

Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживании. Это предполагает постоянное проведение работ по изучению их поведения, готовность к быстрому реагированию на новые нужды, умение активно формировать спрос.

Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться в их угрозах поднять цены или снизить качество поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены на следующей матрице (рис. 6)[42]

 

 

 

 

 

 

 

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
Лидеры рынка	«Захват» «Защита» «Блокировка»	«Перехват»
Преследователи лидеров рынка	«Атака в лоб» «Прорыв» «Окружение»	«Следование по курсу»
Предприятия, избегающие прямой конкуренции	«Сосредоточение сил на выгодных участках» «Обход»	«Сохранение позиций»