Разработка товарной стратегии предприятия ОАО «Агромашхолдинг»

 

Из таблицы  следует, что все факторы проявляются  практически одинаково. Динамичнее всего будут развиваться факторы  группы потребителей.

Определим коэффициенты важности каждого фактора:

Анализ  конкурентов – 0,42

Анализ  потребителей – 0,22

Анализ  потенциальных конкурентов – 0,36

Средневзвешенная  оценка влияния факторов рассчитывается:

 

 (1)

 

Средневзвешенная  оценка равна 1,67.

На основании  полученного средневзвешенного  балла делаются следующие выводы:

Уровень силы конкуренции:

- очень  высокий, если средневзвешенный  бал попадает в интервал 2,5-3;

- высокий,  если 2,0-2,5;

- умеренный,  если 1,5-2,0;

- пониженный, если 1,0-1,5.

 

1 2 3

	1,67
Пониженный уровень конкуренции	Умеренный уровень конкуренции	Высокий уровень конкуренции	Очень высокий уровень  конкуренции

Рисунок 1. Уровень силы конкуренции

 

Далее рассчитывается прогноз развития конкуренции в  среднем по отрасли:

 

  (2)

 

где  Кi – коэффициент важности i-го фактора;

Сiср - среднее значение бальной оценки прогноза развития i-го фактора.

В том  случае, когда средневзвешенная оценка попадает в интервал (0,25; 1) делается вывод, что уровень силы конкуренции на рынке повысится,  
(-0,25; 0,25) – уровень силы конкуренции останется стабильным, (-1; -0,25) – понизится.

Сiср равно 0,43. Следовательно ожидается, что уровень конкуренции на рынке повысится.

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Уровень конкуренции на рынке

 

Исходя  из проведенных выше расчетов можно  сказать следующее: На данный момент на рынке производства сельскохозяйственной и зерноуборочной техники умеренный уровень конкуренции в следствие низкого количества предприятий-производителей. Но в ближайшем будущем, ориентируясь на значение прогноза развития конкуренции, уровень силы конкуренции на рынке повысится.

 

2.3, Анализ внутренней среды (потенциала) предприятия

 

Потенциал предприятия оценивается как  располагаемыми предприятием ресурсами (сырье, оборудование, кадры, финансы, информация и т.п.), так и характеристиками движения ресурсов (время этапов движения, мощность потоков ресурсов, эффективность  использования и т.п.). Отделить одно от другого сложно. Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала предприятия используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала предприятия:

1. Маркетинг; 

2. Производство;

3. Кадры; 

4. Финансы; 

5. Общее  управление и организация предприятия. 

Анализ  потенциала предприятия проводится для выявления сильных и слабых сторон предприятия. Сильными (либо слабыми) стороны предприятия могут считаться  только в сравнении с аналогичными показателями других предприятий-конкурентов.

Анализ  потенциала предприятия и выявление  сильных и слабых сторон проводится по следующей методике.

1. Формирование  стратегической группы конкурентов;

2. Проведение  анализа конкурентов, составляющих  стратегическую группу;

3. Ранжирование  конкурентов;

4. Построение  профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшим конкурентом.

1. Формирование  стратегической группы конкурентов.  Когда на рынке отрасли действуют сотни и более предприятий, вести детальный анализ по всем предприятиям не представляется возможным. В курсовой работе сравнение проводится с предприятиями, входящими в стратегическую группу, формируемую на основе координатных карт конкурентоспособности. Стратегическая группа - предприятия, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению. Координатная карта конкурентоспособности - построение предприятий на координатной сетке по набору различных сочетаний пар критериев конкурентоспособности.

2. Проведение  анализа конкурентов, составляющих  стратегическую группу (таблица  9).

Последовательность  выполнения анализа:

- Формируются  составляющие потенциала предприятия  и их характеристики для оценки.

- Каждой  из характеристик экспертным  путем присваивается удельный  вес (значимость). В сумме эти  веса составляют единицу. 

- Далее  эксперты оценивают характеристики  по 100-балльной шкале, присваивая  оценки каждому из предприятий  стратегической группы.

- Взвешенная  оценка получается путем умножения  удельного веса характеристики на выставленный балл.

 

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	ОАО «Агромашхолдинг»	ОАО «Ростсельмаш»			ОАО «Гомсельмаш»
		рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Организация и управление
1.Квалификация и способности  высшего менеджмента	0,1	4	0,4	3	0,3	5	0,5
2.Система стратегического  планирования	0,05	2	0,1	2	0,1	4	0,2
3.Обучение и повышение  квалификации персонала	0,05	4	0,2	3	0,15	3	0,15
Маркетинг
4.Доля рынка	0,08	4	0,32	1	0,08	1	0,08
5.Организация сбыта	0,2	3	0,6	2	0,4	2	0,4
6.Реклама	0,03	1	0,03	3	0,09	3	0,09
7.Цены	0,02	4	0,08	3	0,06	3	0,06
8.Репутация	0,07	5	0,35	3	0,21	3	0,21
Финансы
10.Рентабельность	0,1	4	0,4	3	0,3	3	0,3
Производство
13. Эргономичность продукции	0,05	2	0,1	1	0,05	1	0,05
14.Система контроля качества  услуг и продукции	0,07	4	0,28	2	0,14	3	0,21
15.Объем производства	0,08	4	0,32	2	0,16	3	0,24
16. С/с производства	0,1	5	0,5	3	0,3	3	0,3
ИТОГО	1		3,68		2,34		2,79

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 8. Оценка конкурентоспособности предприятий.

 

3. Ранжирование  конкурентов.

На основании  суммарных оценок факторов конкурентоспособности  предприятий (таблица 9) производится ранжирование конкурентов по убыванию (таблица 10).

 

Таблица 9. Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
ОАО «Агромашхолдинг»	3,68	1
ОАО «Гомсельмаш»	2,79	2
ОАО «Ростсельмаш»	2,34	3

 

4. Построение  профиля конкурентных преимуществ.  Оценка сильных и слабых сторон  предприятия производится в сравнении  с ближайшим конкурентом, занимающим  строку выше предприятия в  таблице ранжирования. Оцениваемые  характеристики и веса остаются  прежними, поля для заполнения  состоят из следующих общих  частей: «Хуже конкурента», «Лучше конкурента» (таблица 11).

Для каждой характеристики в соответствующей  мнению эксперта графе делается отметка. После этого выводится итоговая оценка. Ее получают путем умножения  веса характеристики на цифровое значение в графе с учетом знака. Результатом проведенной работы являются перечни сильных и слабых сторон предприятия.

 

Таблица 10. Профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	Оценка					Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента		=	лучше, чем у конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
1.Квалификация и способности высшего  менеджмента	10			√			0	4
2.Система стратегического планирования	5			√			0	4
3.Обучение и повышение квалификации  персонала	5					√	10	6
Маркетинг
4.Доля рынка	8			√			0
5.Организация сбыта	20				√		20	8
6.Реклама	3					√	6	7
7.Цены	2					√	4	5
8.Репутация	7				√		7	4
Финансы
10.Рентабельность	10		√				-10	3
Производство
13. Эргономичность продукции	5					√	10	4
14.Система контроля качества продукции	7					√	14	5
15.Объем производства	8			√			0	3
16.С/с производства	10				√		10	5
ИТОГО	100

 

На основании  выявленных возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия формируется SWOT-матрица (таблица 12).

 

Таблица 11. Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны ( S ) 1. Обучение и повышение квалификации  персонала 2. Эргономичность продукции 3.Невысокие цены.	Слабые стороны ( W ) 1.Небольшие объемы производства 2.Низкая рентабельность
Возможности ( О ) 1.Умеренный уровень конкурентоспособности.  С дальнейшим повышением. 2. Расширение ассортиментной структуры.	Поле стратегий SO Реализовать программы обучения персонала  для формирования квалификации кадров и снижения рисков простоя техники. А следовательно повышения конкурентоспособности.	Поле стратегий WO Расширить ассортиментную линейку, тем  самым увеличить объемы производства. И по возможности поднять процент  рентабельности.
Угрозы ( Т ) 1. Нестабильность технологических  факторов 2. Сезонность рынка.	Поле стратегий ST Появление нового высококвалифицированного персонала может принести новые  идеи в технологии. Если – нет, то эргономичность товаров сможет заменить недостаток в технологиях.	Поле стратегий WT Появление новых технологий, новых  продуктов поможет увеличить  объемы производства и рентабельность.

 

       

 

             2.4,Анализ ассортиментной области маркетинговой деятельности.

                Модельный ряд колесных тракторов Общества 25 - 85 л.с представлен тракторами следующих классов:

- 0.6 и 0.9 предназначенных  для выполнения работ сельскохозяйственного  и вспомогательного назначения  на малых площадях. Конкурентная  позиция Общества характеризуется положением лидера с угрозами занятия растущих емкостных возможностей рынка конкурентными производствами Китая (Foton) и МТЗ г. Минск. Сохранение традиционных рынков будет осуществляться за счет действий:

- по модернизации и расширению функциональных возможностей традиционно выпускаемых моделей;

- по реализации Концерном  программ развития сервисной  поддержки и обеспечения доступности  техники для потребителя.

1.4 и 2 предназначенных  для выполнения работ сельскохозяйственного  и вспомогательного назначения  на малых и средних площадях. Рынок характеризуется: 

- доминирующим положением  МТЗ в ценовом сегменте «приемлемая цена/приемлемое качество» с растущим присутствием китайских производителей (Foton);

- доминированием (95% емкостных  возможностей рынка) зарубежных производителей (Fendt, Valtra, John Deere и др.) в ценовом сегменте «высокая цена/ высокий уровень качества». Следует отметить возможности Общества вхождения на данный рынок за счет предложения техники с сопоставимыми техническими характеристиками, с более низкой ценой полученной за счет организации крупноузловой сборки тракторов с аналоговыми характеристиками из компонентов собственного производства (кабины, трансмиссия, двигатель).

3-5 предназначенных для  выполнения работ сельскохозяйственного  и вспомогательного назначения  на средних и крупных площадях. Рынок характеризуется:

- доминирующим положением  ПТЗ (г. С.-Петербург) в ценовом сегменте «приемлемая цена/приемлемое качество» с растущим присутствием «Агротехмаш» (г. С.-Петербург), предлагающего аналоговую технику технических характеристик сегмента «высокая цена/ высокий уровень качества»;

- доминированием (80% емкостных  возможностей рынка по 2009 г.) зарубежных производителей (Fendt, Valtra, John Deere и др.) в ценовом сегменте «высокая цена/ высокий уровень качества». Следует отметить возможности Общества вхождения на данный рынок за счет предложения техники с сопоставимыми техническими характеристиками, но с более низкой ценой полученной за счет организации крупноузловой сборки тракторов с аналоговыми характеристиками из компонентов собственного производства (кабины, трансмиссия, двигатель).

          В настоящее время на рынке функционируют 9 производителей, 3 из которых представляют собой филиалы иностранных предприятий.

Сегментация рынка по покупательской способности потребителя формируется  по направлениям:

«Высокая цена / высокий  уровень качества» – зарубежные производители.

Приемлемая цена/приемлемый уровень качества – техника реализуемая  Обществом, Ростсельмаш и Гомсельмаш.

По первому сегменту, рынок напрямую ориентирован на потребности вертикально интегрированных структур АПК РФ и СНГ количество и потребности которых относительно стабильны. Уровень конкуренции между зарубежными производителями жесткий, что в ближайшие 5 лет не позволит