Разработка эффективной системы управления проектами в организации

В организации может  быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает.

Таким образом, бюджет помимо средства финансового планирования является и финансовым интерфейсом между центрами ответственности. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно — в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени. Это позволяет свести процесс сводного финансового планирования к интеграции бюджетов центров ответственности.

Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При  данные о фактических расходах и  доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и отклонений.

Бюджетирование – это процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.

Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:

• структура расходов и доходов
• распределение расходов и доходов во времени
• структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;
• процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.

Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов.

Портфель проектов

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся  в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов). Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

• проекты;
• центр ответственности (руководителя или руководящий орган)
• пул ресурсов.

В отличие от проекта  или программы, которые имеют  определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.

В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется  не как текущая, а как проекты.

На основе приведенных определений  необходимо ввести понятия бюджета  проекта и бюджета портфеля проектов (рис. 2).

 

Рис. 2. Бюджеты проектов и портфеля проектов

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта  до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).

Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и  доходов во времени по периодам и  создается на период бюджетирования организации в целом (например, год). В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:

- центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно  занимающаяся производством продукта  или оказанием услуг и их  сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);

- центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники,  где каждая продажа требует  серьезной предпродажной подготовки  и управляется как проект, - этот  отдел отвечает за цену, по  которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);

- центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен  для поддержания в рабочем  состоянии и модернизации производственных  мощностей);

- центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

Наибольшую самостоятельность  имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования  вложенного в него капитала, чуть меньшую - центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую - центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.

Бюджетная структура

Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия  необходимо:

• выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов
• зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности - за них по центрам ответственности.

На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров  ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних  с показателями в других бюджетах).

Проектная структура

Для определения проектной  структуры предприятия:

• выделить и классифицировать проекты или типы проектов;
• определить центры ответственности за проекты и для каждого центра — портфель проектов;
• определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля — собственные или других подразделений.

Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.

Проект поручается тому центру ответственности, который в  наибольшей степени обладает следующими признаками:

• представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;
• имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;
• имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.

Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта, Соглашением и т. п.

Следует отметить следующие  моменты в организации взаимодействия по схеме «проект—подпроект».

• Стоимость подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это не делать, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени.
• Схему взаимодействия «проект—подпроект» часто путают с «выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.

Структура портфелей  проектов может быть и иерархической  — портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают центры ответственности.

По каждому подпортфелю  создается свой бюджет, эти бюджеты  сводятся в бюджет портфеля.

Пример структуры проектов со связями «проект—подпроект» и вложенными портфелями приведен на рис. 3 (стрелки означают включение проекта в другой проект в качестве подпроекта).

Рис. 3. Проекты, подпроекты и портфели в структуре

Структура бюджетов

Определив структуру  центров ответственности и структуру  расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности, или соответствующим образом настроить информационную систему.

Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые затраты центра ответственности  за этот портфель проектов и накладные  расходы. При этом целесообразно  структурировать затраты по статьям, относящимся к проектам, как по проектам, так и по п затрат, то есть представить бюджет в различных разрезах.[11]

 

3. Роль управления проектами в современном мире

В настоящее  время уже трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектом. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектом.

В целом, развитие методов управления проектами в нашей стране своими корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. Однако до 90-х годов в период планово-распределительной экономики управления проектами не было востребовано практикой. В тоже время в период с 30-х по 90 годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны.

Ситуация резко  изменилась в период перестройки, когда  поднялся «железный занавес» и Россия заняла свое место в мире профессионального управления проектами. Формальным первым шагом в этом направлении можно считать учреждение в октябре 1990 года и начало активной деятельности Российской (ранее Советской) Ассоциации Управления Проектами.

О Международной  Ассоциации Управления Проектами /ИНТЕРНЕТ (сейчас IPMA, Цюрих)/ в Европе и о ее деятельности специалисты в СССР имели отрывочные сведения. На отдельных конгрессах принимали участие 1-2 специалиста из СССР. Так, например, профессор В.Н. Бурков был участником первого Конгресса в Вене в 1967 году, который был посвящен «сетевым методам».

Как рассказывал  основатель и многолетний лидер  ИНТЕРНЕТ'а проф. Роланд Гуч, с первых дней руководство ИНТЕРНЕТ стремилось иметь в своем составе СССР как коллективного члена Ассоциации.

Они полагали, что  без этого ИНТЕРНЕТ не может быть полным и достаточно представительным. Однако, все усилия ИНТЕРНЕТ до 1991 года, пока в нашей стране не произошли большие перемены, были тщетны. Тогда не нашлось в СССР организации, которая взяла бы на себя ответственность и обязанности члена ИНТЕРНЕТ. Да и вряд ли тогда это было нужно тем, от кого зависело такое решение. Сейчас уже трудно оценить, во что обошлась нашей стране фактическая изоляция от «Мира УП» в течение целых 25 лет.

Осенью 1989 года на семинаре Чехословацкой национальной организации ИНТЕРНЕТ'а по сетевому анализу в г. Мариановы Лазни СССР впервые познакомилась с Роландом Гучем, бывшим тогда президентом ИНТЕРНЕТа и Клаусом Паненбекером. Эти встречи вселяли надежды. Представители СССР договорились о проведении в Москве международного семинара по управлению проектами, который с успехом прошел в августе 1990 года совместно с ИНТЕРНЕТ, GPM (Германия) и Институтом ЦНИИЭУС, который и стал первым корпоративным членом ИНТЕРНЕТ в СССР. В эти же дни в Москве с Р. Гучем и его коллегами были обсуждены вопросы создания будущей Российской Ассоциации.

Идея создания Ассоциации нашла сторонников среди  ведущих отечественных ученых и  специалистов. В результате общих  усилий Российская Ассоциация Управления Проектами (СОВНЕТ) была учреждена 25 октября 1990 года.

Основные вехи и результаты развития профессионального  Управления Проектами в России.

• 1990 год, октябрь  – Учреждение профессиональной Ассоциации управления проектами – «СОВНЕТ»;

• 1991 год, февраль  – Вступление СОВНЕТ в Международную Ассоциацию УП, Швейцария, Цюрих;

• Международные  симпозиумы по управлению проектами в России (Москва – 1991, 1993, 1995, 1999; Санкт-Петербург – 1997, всего свыше 1000 участников из России и около 500 из зарубежных стран).

• Участие российских специалистов и предпринимателей:

- во Всемирных  Конгрессах: Флоренция 1992 год – 25 человек, Осло 1994 год – 35 человек, Париж 1996 год – 45 человек, Любляна 1998 год – 25 человек, Лондон, 2000 год – 6 человек.

- в ежегодных международных симпозиумах, конференциях и семинарах IPMA, PMI, APMI и других Форумах по управлению проектами за рубежом приняло участие свыше 300 российских специалистов.

• 1992 – 2000 год, в ряде образовательных программ по подготовке специалистов в области  Проектного Анализа и управления проектами Института Экономического Развития Мирового Банка совместно с СОВНЕТ и другими российскими организациями приняло участие около 1600 специалистов.